Как молодому руководителю управлять взрослым коллективом?

«Не беспокойся о том, что люди тебя не знают. Беспокойся о том, что ты не знаешь людей» (Конфуций)

Молодой руководитель

Валерия – молодой специалист в организации по изготовлению мебели. В свои 27 лет она достигла приличного уровня в карьере и мечтала о дальнейшем повышении. И вот, час «икс» настал! Валерии предложили должность главного конструктора компании, чему она была несказанно рада. Талантливая девушка была полна энергии и энтузиазма! «В моей команде 10 человек, – отличных, опытных специалистов, нам все по плечу», – думала Валерия. Но...Придя на работу в новенький кабинет, она поняла, что ее радость была преждевременной.

Самому «молодому» сотруднику в команде Валерии было 45 лет, самому старшему – 58. Они искренне недоумевали, почему именно ее поставили на эту должность, считали неопытной и слишком молодой для кресла руководителя. Все актуальные предложения Валерии коллектив воспринимал «в штыки». Объясняя, почему нельзя пользоваться методиками, которые применялись 15 лет назад, Валерия просто выбивалась из сил. В ответ на современные технологии, предлагаемые новым руководителем, сотрудники только недовольно хмыкали и отвечали: «Лерочка, дорогая, мы привыкли работать по-другому». Новый проект, начатый Валерией, окончательно провалился. В чем причина неудачи? Что же пошло не так?

Чужак в привычной стае: трудности молодого руководителя

Безусловно, молодой руководитель чувствует себя отличным специалистом, ведь он получил повышение! Однако существует реальная проблема, о которой забывает практически каждый новоиспеченный босс – отсутствие управленческого опыта. К тому же, сотрудники, находящиеся в подчинении у молодого руководителя, не выступают в роли «приятного бонуса» к новой должности. Хотя именно от их работы зависит развитие карьеры руководителя и, по большому счету, продвижение всей организации.

Огромную роль играют различия между поколениями. В основном офисы современных компаний сегодня наполнены работниками поколений X и Y, а также «беби-бумерами» – представителями поколения «старой закалки». Если сотрудники поколений X или Y ослеплены скоростью и с удовольствием перестраиваются под новые потоки методик, то «беби-бумеры», к сожалению, не готовы трудиться в среде, отличающейся многозадачностью. Как наладить работу? Правильный подход к представителям отдельных поколений, изучение качеств большинства сотрудников – грамотный руководитель не упустит эту особенность и сумеет выстроить отношения с каждым работником, несмотря на его возраст.

Ситуации, когда руководитель значительно младше своих подчиненных, в последнее время встречаются все чаще. И причиной этому служат очевидные доводы:

  • Меняющиеся условия на рынке вынуждают внедрять новые подходы к управлению компанией. Существенные изменения происходят именно в момент кардинальной смены руководства.
  • Молодой руководитель – смелое и грамотное управленческое решение. Специалист, работающий в качестве исполнителя, в первую очередь должен быть стабильным и опытным. А опыт – это время, а значит, зачастую, и соответствующий возраст. Тогда как руководитель обязан обладать качествами лидера, энергией, долей риска в принятии решений.
  • Значение информационных технологий в любом направлении бизнеса занимает первостепенную важность. Поэтому среди навыков специалиста сегодня высоко ценятся не только опыт и знания, но и умение пользоваться современными технологиями – сетью Интернет, гаджетами, мультимедийной техникой.
  • Как не крути, а молодой специалист обходится компании дешевле. Дело не в том, что «по причине возраста» ему компания будет меньше платить. Его рвение, стремление добиться высоких целей уже присутствует, оно заложено в его методы и подход к работе, чего не скажешь об опытных специалистах, привыкших трудиться в монотонном, привычном темпе. Заставить их «шевелиться» бывает нелегко и недешево для компании.
Молодой начальник

Ситуация под названием «молодой специалист в кресле босса» не новая. Однако она может стать началом проблем, конфликтов, стычек и разногласий. Причем конфликты имеют различный уровень интенсивности – от недовольства сотрудников до открытого саботажа.
«Подсыпать пороха» могут и руководители других подразделений, разжигая «тихую войну» против молодого босса. Владимир Тарасов в одном из своих интервью привел интересный пример разногласий такого типа и указал их очевидную причину.
В одно из подразделений компании пришел новый руководитель – молодой, квалифицированный, энергичный, современный, обаятельный. Очень хороший. Он поставил перед собой цель выиграть один из конкурсов продукцией своего подразделения. Другими словами, взял на себя более масштабную цель, чем положено «по штату». Вдохновив свою команду, он начал усердно работать. Что же по этому поводу думают руководители смежных подразделений?
Первая реакция положительная: «Такой молодой, горячо взялся за дело». Последующие размышления руководителей слегка ироничны, такого типа: «Да, такой лихой». Через некоторое время реакция других руководителей обретает негативную окраску, их раздражает молодой управленец. Интересно, в чем заключается причина такого поведения?
А причина проста. Если рассмотреть бразды правления отдельной организации, можно условно обозначить, что у каждого руководителя есть определенная доля власти, скажем, управленческий «пакет акций». Его величина зависит от должностной позиции, авторитета управленца и количества людей, находящихся у него в подчинении. Негативная окраска чувств, которые вызывает энергичный молодой управленец, объясняется так: своими действиями он повышает свой авторитет, увеличивая тем самым собственный «пакет акций». Это значит, что у других руководителей этот условный «пакет» похудеет. С их позиции деятельность молодого руководителя не что иное, как «вытаскивание» ценных акций из кармана, а значит, новый управленец является вором. Он забирает у них власть.

Как же работать молодому руководителю в «старом» коллективе? Как найти баланс между поколениями и наладить мирную атмосферу в рабочей команде?

Молодость «у штурвала»: как примирить разные поколения сотрудников

Примирение сотрудников разного поколения

Для примирения сотрудников разных возрастов следует учитывать их принадлежность к возрастным поколениям. Понятно, что коллеги поколения Y будут лучше воспринимать новаторские идеи молодого руководителя, чем представители X или «беби-бумеры». И виной тому – абсолютно разный подход к работе и обязанностям, вызванный «другим» временем становления этих личностей и разной социальной средой, в которой они выросли.
Основная проблема, которая скрывается за конфликтами и открытой враждой между молодым руководителем и более старшими подчиненными – абсолютное непризнание его авторитета. Сложившийся «костяк» из более возрастных работников скептически относится к нововведениям, а неприятие порождает психологическое давление в отношении молодого управленца. Неприятие нововведений, которое бывает наблюдается в коллективе, усиливается в несколько раз, когда их внедряет молодой руководитель.
О трудностях молодого руководителя и их решении не раз говорил Владимир Тарасов. «Первая серьезная веха, до которой нужно дойти, выглядит так: после того, как приказ отдан, он начинает выполняться. Обычно, когда молодой руководитель отдает приказ, ничего не происходит: надо напоминать, разъяснять приказ, организовывать его выполнение и т.д. Так вот, все должно быть подготовлено и организовано до отдачи приказа. Отдача приказа – это нажатие на спусковой крючок, а не начало засыпки пороха».Чтобы примирить сотрудников разных поколений, главе компании необходимо обратиться к следующим методам:

1. Вводите инновации постепенно, учитывая ритм прежней работы коллег. Не забывайте говорить о том, что изменения необходимы, приводите конкретные примеры, пригласите специалистов, рассказывающих о возможностях новых технологий и методик. Ежедневная «пропаганда» улучшений, которые неизбежно будут видны после внедрения новой системы, снизит «радиус сопротивления». Важно донести до «возрастных сотрудников», что нужно идти «в ногу со временем», а игнорирование новшеств ни к чему хорошему не приведет.

2. Сформируйте несколько смешанных команд, где молодые сотрудники будут трудиться наравне с опытными. Несмотря на трудности, у коллектива, где присутствуют представители разных поколений, больше шансов на успех и совместную плодотворную работу. Им есть чем делиться: молодым будет полезен опыт «старых» сотрудников, тогда как последним будет интересно поучиться чему-то новому у более «продвинутых» коллег. Например, одни поделятся опытом, тогда как другие научат коллег пользоваться Интернетом или общаться по Skype.

3. Создайте открытую корпоративную культуру, которая базируется на взаимном уважении. Чтобы успешно применить данную технологию, организовывайте специальные тренинги, приглашайте опытных тренеров, коучей.

4. Завоюйте авторитет у «старых» коллег. Докажите свое право «на управление» не словами или подписью в приказе. Покажите на деле, как вы умеете выстраивать линию поведения в сложных рабочих ситуациях, виртуозно проведите удачный проект, покажите свой «багаж» знаний. Старожилы, видя ваш профессионализм и безоговорочные задатки лидера, станут прислушиваться к вашему мнению.

Способность управлять: молодой босс против «старой гвардии» сотрудников

На пути к становлению авторитетного главы в лице молодого сотрудника могут возникнуть непредвиденные проблемы, решать которые придется самому управленцу. В этой ситуации важно восприятие и демонстрация не биологического возраста руководителя, а психологического. Основная ошибка руководителей-новичков заключается в выстраивании неправильной линии поведения с первого дня «в новом чине». При появлении любого нового руководителя (независимо от его возраста), всегда есть некоторый период «адаптации в новом кресле». Его можно назвать испытательным сроком. По времени он небольшой – до первого серьезного решения или шага. Но именно в этом периоде важно выстроить правильную линию поведения. Компенсация молодости авторитарным, грубым режимом управления не приводит ни к чему хорошему, а еще больше настраивает коллектив на позицию «мы против».

Инструкция-шпаргалка молодому руководителю при налаживании отношений с сотрудниками «старой закалки»:

  • найдите точки соприкосновения в системе вашего видения работы компании и позиций «старой гвардии»;
  • демонстрируйте уважение к сотрудникам, беспристрастно оценивайте их работу;
  • стремитесь к искренним, человеческим отношениям между вами и подчиненными, так как натянутые улыбки и фальшивые гримасы воспринимаются больнее, чем открытое недовольство;
  • будьте пунктуальным, придерживайтесь строгости в одежде, называйте всех сотрудников по имени и отчеству, чего и требуйте от них;
  • объективно оценивайте свои возможности, не бойтесь спросить совета, поговорить с более опытным сотрудником;
  • признавайте собственные ошибки, будьте членом одной команды, разделяйте ответственность;не подчеркивайте свое превосходство, значимость в общении с коллегами – так вы только усилите негатив;
  • выстраивайте ясные и четкие требования, которые будут понятны каждому сотруднику;
  • определите, кто является «неформальным лидером» коллектива и сделайте его единомышленником, так как именно к его мнению прислушивается коллектив, за ним будут «тянуться» более слабые сотрудники;дайте возможность опытным сотрудникам стать наставниками для молодых;
  • опирайтесь на демократический стиль управления, признавайте опыт, учитывайте мнение других.
Ошибки молодого начальника

Как же быть с Валерией, которая провалила новый, подававший серьезные надежды, проект? Главная ее ошибка – неправильное выстраивании отношений с коллегами, а также изначально неверная позиция при внедрении новшеств.
Сотрудники не могут называть руководителя «Лерочкой» и недовольно «хмыкать» в ответ на ее предложения. С первого дня нужно было выстроить четкую систему взаимодействия. «Не «Лерочка», а «Валерия Николаевна», и это относится ко всем коллегам без исключения. Не стоит позволять подчиненным обращаться на «ты» или использовать уменьшительно-ласкательные имена. Вас объединяет серьезная работа, а не приятельские или родственные связи, и «панибратство» здесь неуместно. Выдержка и такт – ваше главное оружие.
При вступлении на новую должность Валерии нужно было показать сотрудникам, что новые технологии не «сломают» наработанные правила, а усовершенствуют их. К тому же, современные гаджеты и аппаратура способны значительно облегчить рутинную работу и улучшить ее качество. Доказав «старой гвардии» необходимость внедрения изменений, руководитель найдет поддержку и одобрение, а реорганизация будет воспринята как шаг к новому, высокотехнологичному будущему компании.

В большинстве случаев возраст руководителя не имеет первостепенного значения для компании, задействованной в любой сфере деятельности. Важны профессионализм управленца, его лидерские и человеческие качества, способность найти общий язык со сложившимся «костяком» коллектива, превратив его в единую, сплоченную команду. Ведь именно это – залог успеха компании, абсолютного признания молодого босса и его дальнейшего продвижения в карьере.

Полезные статьи и материалы:



Cookies помогают нам предоставлять наши услуги. Используя наши услуги, вы соглашаетесь с использованием наших cookies.