«Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой» (Ицхак Адизес).

Модель управления PAEI по Ицхаку Адизесу выделяет четыре простые роли, которые необходимы компании, руководителю и каждому сотруднику. Зная свой типаж, работая над навыками и замечая эти черты в других сотрудниках, руководитель создаёт сильную команду, эффективно работающую за счёт синергии лидерских стилей.

С помощью классификации Ицхака Адизеса можно не только определить сильные и слабые черты характера отдельного типажа, но и понять, как усовершенствовать навыки и начать плодотворное взаимодействие с другими лидерами.

Рассмотрим первый стиль управления коду Paei с доминированием Р.

Главный вопрос: «Что нужно сделать?»

Действия руководителя сосредоточены на рутинных процессах компании: результат, производство, работа. Такой руководитель энергичен, активен, а занятость и постоянная вовлечённость в процесс – его главные задачи. Он эксперт в своём деле, трудолюбив и прагматичен, его энергия направлена на действия, но не на анализ и размышления.

Он знает, что делать и нацелен на результат, но сам процесс принятия решений приносит ему неудобства. Долгие размышления выбивают его из колеи: он склонен к быстрым решениям и не приемлет стратегического планирования.

Производитель Рaei уверен, что никто не сделает работу лучше: поэтому он взваливает на себя все задачи и «тянет» их. Этот руководитель так занят краткосрочными целями, что у него просто нет времени на создание команды для делегирования части задач. Но в этом и скрывается его козырь: он не спешит делиться с обязанностями и взаимодействует с некомпетентными сотрудниками, «мальчиками на побегушках», на фоне которых выглядит суперменом – таким героем-трудягой в красном плаще.

Производитель Р не находит «золотой середины» в общении, делах и балансом между работой и семьёй. Все решения разделяет на «чёрное» и «белое» и не задумывается о том, что для сотрудников могут существовать и другие оттенки. Из-за этого у производителя часто возникают проблемы в общении, конфликты и недопонимания.

Несмотря на трудоспособность, у типажа Р полная неразбериха в делах. Накапливание задач приводит к тому, что он приступает к решению проблем только в момент острого дедлайна. Живёт от кризиса к кризису и ставит в приоритет выполнение задач, которые находятся на гране катастрофы. Как результат – стресс, напряжённость, утомляемость.

К собраниям и рабочим дискуссиям управленец Рaei относится отрицательно: приходит на совещания последним, часто опаздывает и стремится быстрее уйти под любым предлогом. Обдумывание решений не для него: он считает процесс пустой тратой времени и нацелен на саму работу, производство.

Как лидер Р подходит к обучению сотрудников? Никак, так как считает, что сотрудникам нужно брать пример и учиться «по ходу» – перенимать работу мастера. Он не берёт во внимание, что для хорошей работы необходима систематизация задач и сотрудники выполнят работу, если не поймут алгоритмы рабочих процессов.

– профессионализм, нацеленность на результат;

– высокая работоспособность;

– стремление к многозадачности;

– прагматизм;

– отличные исполнительские качества.

– склонность к количеству в ущерб качеству;

– неспособность работать в команде;

– накопление задач и решений, хаотичность;

– низкая производительность при постоянной занятости;

– поверхностный подход;

– безынициативность, негативное отношение к инновациям;

– нацеленность на краткосрочные перспективы;

– отсутствие делегирования;

– уход от обратной связи и потребности в обучении сотрудников.

Его стол завален ворохом бумаг, новые дела накапливаются, создаётся своеобразная видимость работы, суета. По итогу показатели лидера Рaei – высокая загруженность и низкая производительность. Стилю свойственны работоспособность, нацеленная на результаты, но в силу отсутствия навыков к интегрированию и взаимодействию в команде, такой типаж может быть руководителем, но не лидером.

Доверие – это важно

Сотрудник может работать по-другому – не так, как вы. Это не значит, что работа будет плохо выполнена: такой алгоритм выполнения задачи тоже правильный, просто он другой. Разрешите людям делать ошибки, чтобы учиться на своём опыте, доверяйте, обучайте сотрудников и старайтесь делегировать часть задач.

Подумайте о долгосрочных перспективах

Не зацикливайтесь на том, что сделать сейчас. Поставьте приоритетные, долгосрочные цели, планируйте на год, на пять лет вперёд. Кроме продумывания тактики посвятите время разработке стратегий, пробуйте себя в новых управленческих ролях.

«Планы – ничто, планирование – всё»

Суетливость и хаос на рабочем месте только мешают качественному выполнению работы. Организуйте тайм-менеджмент, сделайте рабочее место упорядоченным и чистым, правильно расставляйте мысли и приоритеты. Помните о делегировании – не взваливайте на себя всю работу.

Уважайте мнение других

Не все люди одинаковые. Не все думают и поступают верно: но и они имеют право на собственное мнение. Научитесь понимать и принимать решения других, уважать их позиции, взгляды. Так вам станет намного легче управлять сотрудниками.

Спешить надо медленно

В обдумывании решений не торопитесь. Не ставьте размышление над задачей ниже уровня самой работы: это равнозначные процессы. Иногда проработка проблемы и её анализ – уже половина решения. Чтобы не исправлять потом ошибку, соберите максимум информации, оцените её важность, а потом приступайте к работе над задачей.

Если вы поняли, что принадлежите стилю Р, вам есть над чем подумать. Один в поле не воин – это точно. Примите во внимание советы, изучите свой стиль и меняйтесь! Работая над собой, применяя новые инструменты управления и с каждым днём раскрывая свой потенциал, вы повысите профессионализм и сможете стать тем лидером, который приведёт команду к успеху.