Подбор кадров: проблемы этики, бюджета и мотивации персонала

Сегодня можно выделить три основные кадровые проблемы, вытекающие из ситуации стагнации и неопределенности в бизнесе:

Во времена, когда трудно зарабатывать деньги в условиях кризиса, для очень многих моральная планка опускается. Как говорится, «нужда заставляет» или же иногда люди прикрываются тем, что нужда заставляет. Как можно при наборе оценить этическую сторону человека? Как отсекать морально непригодных? Эта сторона тестами и анкетами не распознается. Необходимо использовать новые, нестандартные методы и действовать в направлениях, в которых раскрывается человек. Описание основных способов представлено в книге Владимира Тарасова «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров»

Моральные нормы человека закладываются в раннем детстве, взрослого уже невозможно обучить их соблюдать. Поэтому важно на собеседовании заводить разговор о детстве. За детские годы никто из нас не несет ответственности, соответственно, человек более открыт, когда говорит о детстве. Вопросы какого характера можно задать?

Через такие вопросы человек невольно раскрывает свою моральную сторону, особенно когда речь идет о ссорах.

Такое начало разговора проявляет естественный обоюдный интерес между ведущими диалог. Разговор о детстве достаточно естественен, он не обязывает, поэтому он «не опасен» и открывает человека, прорывает сразу несколько слоев в защитной оболочке. Важное условие! Часто рекрутер стоит в позиции «над», и тогда это не высокий профессионал своего дела. Если у одного роль «ты раскрывайся, а я раскрываться не буду», такая стратегия не сработает. Рекрутер должен сам раскрываться, рассказывать что-то о себе. Беседа должна быть разговором равных в смысле закрытости.

В играх, где сталкиваются воли людей, где игровая ситуация, в принципе, несколько конфликтна, человек, ориентируясь на «выигрыш», не придает большого значения тому, с какой этической стороны от раскрывается. У него в подсознании есть оправдание: это же игра! Однако, если человек показал себя в игре неэтично, это означает, почти на 100%, что и в жизни он поведет себя подобным образом.

Выбирайте для отбора и подготовки персонала бизнес-курс или онлайн-обучение, где есть деловые игры. Деловая игра, как метод, раскрывает человека.

Оговаривайте обязательное оценивание со стороны организатора деловой игры. Обучение с оценкой – сочетание естественное и выгодное, так как человек на учебе раскрывается и можно получить его достаточно точный портрет и рекомендации. Например, выбирая кандидата на ответственную должность, можно включить некоторых претендентов в небольшое корпоративное обучение, с элементами деловой игры, и получить обратную связь от своего персонала. Их впечатления будут очень важны и непредвзяты.

Такое изменение технологии, при котором оценка, в том числе с моральной точки зрения, возникает от других участников игры - это новое слово в системе отборе персонала.

Еще один инструмент оценки этической стороны. Руководители пока не представляют насколько это хороший и многофункциональный инструмент. Поединки играют роль и обучения, и оценки, и сквозной вертикальной трансляции коллективу ценностей руководства, кроме того они сплачивают людей. Многие люди, которые имеют смутное представление о поединках, предполагают борьбу, ссору, некомфортное состояние. На самом деле, поединки сплачивают людей и, как следствие, способствуют интеграции коллектива.

Снижение бюджетов вынуждает HR-руководителей искать новые стратегии в обучении своих работников.

При этом затраты - интеллектуальные и денежные - на подбор персонала окупают себя больше, чем затраты на подготовку. Это не значит, что кадры не надо обучать, но акцент надо сместить в сторону отбора. Требуется строить новые стандартные процедуры, которые помогут качественному подбору. Такие возможности дает именно онлайн-обучение, в котором есть функции оценивания.

Несомненно, будущее - за онлайн-образованием, где содержание тесно переплетено с технологией, система стремительно развивается, оно в разы дешевле обычного оффлайн обучения и дает возможность глубокой проработки материалов.

Хорошие специалисты, ценные работники начинают оглядываться по сторонам, не всегда доверяя фирме, сомневаясь, что все в перспективе им будет хорошо работать в компании. Какими методами удерживать их?

Когда мы рассматриваем мотивацию по удержанию ценных кадров «компания – сотрудник» , то обычно строим мотивации «интересная работа», «повышение квалификации», «деньги» и прочее. Мы забываем, что огромное значение имеет мотивация «насколько комфортно работать со своими коллегами», насколько сотруднику интересно в этой компании.

Человек не только получает деньги и бонусы, но он еще живет, и время жизни должно быть интересным, содержательным. Поэтому в компании важно иметь такой инструмент как внутрикорпоративные семинары, где люди равны, где первый руководитель равен самому младшему менеджеру, если оба выступают на семинаре. Они могут критиковать друг друга, могут высказывать идеи, на семинаре могут засвечиваться новые герои. Сегодня мир атомизировался и многие люди живут с ощущением «что я жил, что не жил - никто не заметит, когда меня не будет на этом свете». Это проблема, поэтому некоторые хотят быть замеченными путем дурных поступков и преступлений. Лучше, когда человек в своем коллективе, тем что его цитируют, на него ссылаются, его идеи обсуждают, потому что он на семинаре выступал. Некоторая демократия идей и демократия интеллектов очень важна, главное, чтобы она имела место в компании, а не за рамками. Такие семинары, особенно если в них участвует и первый руководитель, очень удерживают работника.

Важная вещь для интеграции коллектива, если говорим о ценных сотрудниках – это встреча высшего руководства со вторыми половинками семей сотрудников, в отсутствии первых половин.

Обычно стараются удержать конкретно человека, то есть одну половину семьи, а надо стараться удерживать две половины сразу.

На встрече руководство объяснит задачи компании, какие принципы продвижения по службе, за что здесь расстаются или нет. Если вернувшись домой они расскажут много того, чего первые половинки не знают, это, во-первых, повысит их самооценку в смысле участия в жизни компании и, во-вторых, они теперь будут в большей степени заодно. Акцентируем соучастие второй половинки в мотивации первой. Простая вещь – можно раз в год встречаться, но это сразу изменит ситуацию, так просто сотрудник не уйдет.

Рассмотрение сильных и слабых сторон сотрудника, его достижений с выводами и рекомендациями на будущее. Процедура ранее популярная, но сейчас аттестация используется больше для оценки профессиональных компетенций. Это неполная оценка, которая приводит к неправильной мотивации самого аттестуемого, поэтому необходимо добавить всестороннюю оценку личности – этические качества, отношения с людьми. Аморальный профессионал легко передаст информацию конкурентам, так как материальный аспект для него - самая главная мотивация.

Не надо увлекаться технократичностью, надо качнуться в сторону человечности. Это более свойственно нашему народу, готовому на трудовой подвиг за идею.

По материалам вебинара Владимира Тарасова «Нестандартные направления и подходы в работе HR-подразделений в условиях неопределенной бизнес-реальности»

Подготовка персонала: эффективность обучения и перспективы развития.

Мотивация сотрудников: эффективное управление коллективом.

Искусство управления: технология улучшения бизнеса.