Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Лидерство: способность, сказки или инструмент?

Александр Фридман, лидерство, компетенции, руководитель

Для чего руководителю лидерство и можно ли ему научиться? Как понять, являетесь ли вы лидером? Ответы на эти и другие вопросы были озвучены в вебинаре при участии Александра Фридмана, консультанта и бизнес-тренера, эксперта по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации сотрудников с 27-летним опытом. Вашему вниманию – статья по следам вебинара.


Александр Фридман: Я выскажу свою точку зрения на то, что такое лидерство. Так как менеджмент относится к числу концептуальных дисциплин и единой теории менеджмента нет, я ни в коем случае не претендую на то, что именно моя точка зрения является абсолютно верной, единственно верной и что только меня надо слушать. Слушайте версию от Александра Фридмана с полным осознанием того, что это не больше, чем авторская концепция.

Что такое лидерство?

Если говорить о лидерстве в рамках управления, то мне кажется, что лидерство – это умение вовлекать людей в сферу своих интересов, используя данные скорее своего характера, чем должностные. То есть лидерство – это умение влиять на людей с помощью именно своих личных каких-то качеств или навыков, прямого отношения к должности, в общем, не имеющих.

У руководителя ведь есть способ влияния на сотрудников? У него есть полномочия, и вытекающее из полномочия так называемое административное право. Представим себе, что я – ваш сотрудник, а вы – мой руководитель. У вас есть полномочия влиять на моё поведение. Я могу это назвать административное право. Да, вы имеете право, мне известно, что вы руководитель, что вы – не самозванец. Вы по юридическому и административному праву занимаете должность, и вроде бы я должен каким-то образом соотносить свои желания и поступки на работе с какими-то вашими вводными. Но лидерство административно полномочий не использует. Лидерство – это влияние «без погон», если выражаться метафорически.

Лидерство – это скорее влияние со стороны характера, то есть умение вовлечь людей в сферу своих интересов. По умолчанию мы будем говорить не о своих личных интересах, а о интересах компании, на которые я опираюсь, которые я представляю на этом рабочем месте, и я вовлекаю вас в деятельность во имя интересов, которые я считаю своими, и которые, будем считать, являются корпоративными. Вот такая моя версия.

При этом лидеру свойственны определённые модели поведения. В частности, он считает себя ответственным и за то дело, которое он представляет (допустим, корпоративные интересы), и за людей, которые работают под его управлением. А иногда лидер простирает сферу своего воздействия даже за пределы юридической территории.


К примеру, будучи консультантом, я неоднократно сталкивался с такой ситуацией. Есть несколько отделов. У каждого отдела есть свой руководитель. Эти отделы связаны кросс-процессами, то есть друг для друга они являются поставщиком, покупателем (кросс-процесс – процесс, проходящий через несколько подразделений). Задания или поручения в запросах, пришедшие с соседнего подразделения, сотрудники отдела выполняют с большим рвением, с большим старанием и приоритетом, чем поручения, делегированные непосредственным руководителем.

Когда я разбирался в этой истории, то обнаружил достаточно ожидаемую вещь: руководитель этого отдела авторитетом и лидерскими качествами обладал в достаточно слабовыраженной форме, а вот руководитель соседнего отдела этим самым лидерством обладал. И если руководителя соседнего отдела что-то не устраивало в деятельности сотрудников не подчинённого ему отдела, то он, не рассчитывая на субординационное содействие коллеги (которому он по логике корпоративного устройства должен был обратиться), он обращался напрямую к сотрудникам, себе не подчинённым, и приводил их в должное мотивационное состояние.

С точки зрения субординации, это поведение ни грамма не правильное. Но с точки зрения решения задачи тот руководитель действовал правильно. Почему? Он понимал, что обращаясь к руководителю, он ничего не добьётся. Руководитель без авторитета с высокой вероятностью повлиять на своих сотрудников никак не может, поэтому он, не теряя времени, воздействовал на сотрудников сам (особо не заморачиваясь, имеет ли он на это административное право). Образно говоря, его недовольства боялись и опасались больше, чем прав непосредственного руководителя со всеми его полномочиями.


Лидер считает себя ответственным за дело и ради этого может идти на нарушение административных границ. Я не говорю, что меня это восхищает, но это прекрасный пример, как лидерство, сила характера перебивает чистое административное полномочие.

В различных источниках лидерство часто противопоставляется менеджменту. Лидерство рассматривается часто как антитеза руководству, как антитеза руководителя, современно – лидер, а руководитель – это устаревшее слово.

Я в своей системе координат, в регулярном менеджменте от Александра Фридмана с этим не согласен и считаю по-другому. С моей точки зрения, руководитель – это профессия. Это не счастливая судьба, не крест и не Голгофа. Руководитель для того, чтобы управлять компанией или сотрудниками, использует такую дисциплину, как менеджмент. Менеджмент – это дисциплина об управлении. И внутри дисциплины менеджмента есть разные группы инструментов. Каждая группа инструментов предназначена для решения определённых задач.

Я выделяю внутри менеджмента два направления:

1. Управление компанией.

2. Управление сотрудниками.

Чем выше человек в корпоративной иерархии, тем больше времени у него занимает управление компанией и меньше – управление сотрудниками. Но даже первое лицо (неважно, это собственник, генеральный или исполнительный директор), он осуществляет управление компанией через управление сотрудниками. Это когда он уже приступает к делу.

Но у первого лица есть и ряд других задач, относящихся к категории стратегического маркетинга, стратегического менеджмента. Они не связаны непосредственно с управлением сотрудниками. Это разработки моделей деятельности компании. Когда первое лицо приступает к реализации, он осуществляет её через управление сотрудниками. Внутри же раздела об управлении сотрудниками я выделяю три условных инструментальных ящика. Как у рабочего – у него в работе присутствуют один или два инструментальных ящика.

Инструменты руководителя принято называть компетенциями. Поскольку в каждой профессии есть не один инструмент, и наверное вопрос «Какой инструмент самый лучший?» бессмысленный в любой профессии. Ни в одной профессии нет лучшего, есть наборы инструментов.

Я выделяю три инструментальных ящика:

1. Компетенции, которые предназначены для подготовки самого руководителя к возможности управления. Метафорически я их приравниваю к общефизической подготовке, к спорту. Без владения этими компетенциями (выработка решений, планирование, самоорганизация) руководитель не совсем готов к тому, чтобы заниматься управлением.

2. Компетенции, которые отвечают за физическую часть менеджмента – административные или организующие компетенции. Это делегирование, контроль, регламентирование, управление группой. Эти компетенции обеспечивают физический смысл управления. Так, например, используя компетенцию делегирования, руководитель передаёт (или запрашивает) у сотрудника информацию о будущем задании и снабжает его необходимыми полномочиями. Речь идёт о содержательной части менеджмента.

3. Компетенции, обеспечивающие эмоциональную составляющую управления. И именно эти компетенции я называю лидерскими, потому что лидерство является эмоциональным влиянием. Если с помощью компетенции делегирования я обеспечиваю вам физический смысл работы, давая поручение, то используя лидерские компетенции, я обеспечиваю тот эмоциональный фон, который наиболее благоприятен для того, чтобы вы были должным образом мотивированы на правильное отношение к работе.

Разумеется, в правильное мотивационное отношение относят компетенции делегирования, потому что если я с вами чётко прорабатываю содержание вашей будущей работы, то это вас тоже мотивирует.

Но «прорабатываю» не значит «даю инструкцию». Предположим, вы мощный эксперт, а я, являясь вашим руководителем, мощным экспертом не являюсь. Как я вам могу детально делегировать задание? Никак. Но я могу у вас спросить: «Уважаемый Пётр Петрович, вы знаете, хотелось бы с вашей помощью понять, что лучше всего делать для...». И уже вы мне излагаете, что вы считаете правильным, а я, может быть, прошу это расшифровать. В итоге мы прорабатываем задание, и содержательная часть работы для вас понятна. Я её акцептовал. Лидерство отвечает за то, чтобы при этом вы себя хорошо чувствовали, то есть за эмоциональную часть менеджмента.

Для чего лидерские компетенции руководителю? Если вы управляете людьми, которые заняты интеллектуальным трудом, то именно для этих людей эмоциональная составляющая чрезвычайно важна. Поэтому если вы плохо владеете компетенциями, обеспечивающими ваши возможности, вам будет довольно трудно управлять, и вы будете тратить слишком много нервной энергии.

Если вы владеете недостаточно хорошо административными компетенциями, то возможно, вашим сотрудникам будет не хватать содержательной части работы, конкретики.

А вот если вы плохо владеете лидерскими компетенциями, то вашим сотрудникам, может быть, будет и всё понятно, что делать, но им это делать не будет хотеться. Значит, им будет не хватать правильной эмоциональной составляющей. И вам придётся тратить достаточно много усилий, чтобы, несмотря на это, направлять их в нужную сторону.

Для меня метафорический образ руководителя – это многорукий бог Шива. Как и у Шивы много рук с аватарами, так и у руководителя много инструментов. Управляя сотрудниками, он должен одновременно использовать целый набор. Чем бОльшим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация и тем мягче, тоньше управление. Сотрудники не испытывают большого недовольства от вашего управления, потому что вы умеете их направить в нужную сторону, используя правильный набор компетенций, используя его правильно. Таким образом, сотрудники будут более склонны правильно работать, потому что будут находиться в правильном мотивационном состоянии. Вот зачем руководителю лидерство.

Лидерство я считаю частью менеджмента, а не какой-то отдельно стоящей дисциплиной. Понятия «менеджмент – лидерство, руководитель – лидер» не противопоставлены, для меня это не антитезы.

Должен ли руководитель быть лидером? Не должен, но лучше бы да. То есть, без лидерских компетенций можно обойтись, если вы управляете людьми, выполняющими жёстко алгоритмизированную работу: чёткие иннструкции, жёсткие технологические карты, постоянный надзор. Там лидерство не столь важно. Но если вы управляете людьми, занятыми интеллектуальным трудом, без лидерского воздействия обойтись чрезвычайно трудно. Управление становится избыточно жёстким.

Какие компетенции я считаю лидерскими?

Управление авторитетом. Руководитель должен быть авторитетом? Да. А на чём он должен быть основан: на страхе, силе, харизме или знаниях? Интересный вопрос. Руководитель должен управлять авторитетом. С разными людьми иногда нужен разный авторитет, значит этой темой надо управлять.

Умение правильно выстраивать дистанцию между собой и сотрудниками. Дистанция должна быть не слишком длинной и не слишком короткой. Я это называю «Дружить или работать?». Если руководитель стремится к слишком тёплым отношениям с сотрудниками, оборотная сторона слишком тёплых отношений – низкая исполнительская дисциплина. Но если он слишком держит людей на дистанции, тоже не очень хорошо. Тогда он будет терять много информации и будет управлять слишком «ходульно», «деревянно». Это тоже плохо.

Умение поощрять и наказывать (я имею в виду моральные факторы). Лидер должен уметь морально поощрить (не вместо денег, а в дополнение к ним) и уметь при случае наказать. Это противоречит официальной доктрине лидерства, так как лидера всегда рисуют в белых одеждах. Но разве лидер при случае не должен уметь приструнить того, кто ведёт себя плохо? Разве лидер при случае не должен уметь остановить того, кто действует во вред? Разве лидер при случае не должен уметь поставить кого-то на место, если что-то творится не так? Должен. То есть, у лидера не только приятная обязанность раздавать плюшки. Значит, поощрять и наказывать надо уметь. Да, в моей Картине мира есть моральные наказания. Вот такие компетенции.

Можно ли научиться лидерству? С моей точки зрения, да. Безусловно, есть люди с врождёнными лидерскими качествами. Как впрочем, есть люди с способностями к музыке, рисованию, арифметике, шахматам или к спорту. Но лидерству можно научиться.
Меня интересуют технологии и не интересуют феномены. Феномен – это то, что ты слушаешь, «пускаешь слюни», но повторить не можешь. Технология – это то, что ты можешь выучить, применить, и через какое-то время (!) получить результат. Инструмент – это не артефакт. Обретая артефакт, ты сразу получаешь свойство этого артефакта волшебным образом. А инструмент, как вы знаете, коллеги, нужно уметь использовать, нужна некоторая практика.

Я обучаю лидерству. Я знаю,– не то, что я считаю, что это возможно – я вижу, что это возможно. Люди, которые хотят – могут. Они используют методики, технологии, и развивают, корректируют, расширяют свои лидерские качества.

Иногда есть такая мысль, что это всё не так, что если обученный лидер встретится с «природным» лидером, то «природный» всегда победит. Но ведь руководитель не собирается участвовать в боксёрском турнире, не собирается вести с кем-то постоянные драки. Он не будет работать на цирковой арене. И если окажется так, что выученный лидер встретит кого-то с бОльшими лидерскими качествами, чем у него, в конце-концов, у лидера есть и полномочия, и у него нет идеи в обязательном порядке лидера побеждать на поле лидера.

В конце концов, если кто-то оказывает активное сопротивление, и руководителю не удаётся с ним справиться, этого сотрудника следует уволить, а не оставлять «действующее зло» на территории. Поэтому, используя должный комплекс управленческих компетенций, выученный лидер по очкам, по комплексу переиграет «природного», если возникнет в том нужда. Но она может и не возникнуть, ведь выученный лидер может и договориться с «природным», а не устраивать корриду. И это тоже умение лидера коммуницировать, убеждать, привлекать на свою сторону. Я считаю, что этому можно учиться.

В конце вебинара из блока «Ответы на вопросы» мы выбрали и опубликовали полезные вопросы о лидерстве и ответы Александра Фридмана на них.

Какие из поведенческий проявлений губительны для лидера? Что он должен сделать или не сделать, чтобы разрушить своё лидерство?

Александр Фридман: Можно выделить длинный перечень. Но попробую назвать два-три. Что ведёт к потере авторитета? Себялюбие. Когда руководитель слишком любит себя, боится себя напрячь, не готов к напряжённой работе, когда это нужно, и весь из себя расслабленный. Люди этого не прощают.

Очень губительна для авторитета попытка перенести ответственность с себя на других. Лидер отвечает за территорию, и что бы с ним ни случилось, он считает это собой, своей ответственностью. Лидер ответственный. Он не выступает в роли жертвы. Лидер никогда не скажет: «Ну, вы извините, вот на рынке такое происходит, что же вы хотите...». Он скажет: «Да, на рынке такое происходит, и, к сожалению, пока я не могу с этим справиться. Но я обязательно выработаю решение завтра». (Если говорить условно). Он не выступает в роли жертвы: «А что я могу сделать...», «Там так происходит...наверху так решили...» и прочие истории. Лидер себя так никогда не ведёт, и поэтому он берёт на себя ответственность за происходящее. И за хорошее, и за плохое.

Лидер отдаёт успех людям, а неудачи забирает себе. А тот, кто теряет авторитет – наоборот. Когда возникает неудача, он всё это переваливает на людей или на внешние обстоятельства, а когда всё успешно, он колотит себя «пяткой в грудь», выставляя себя: «Вот какой я молодец!».

К потере авторитета ещё обязательно приводит нерешительность. Когда лидер должен вступить в схватку с чем-то, принять решение, и он медлит. Но медлит не потому что думает, а потому что не решается. Люди тоже это распознают.

Как понять, что ты стал лидером? Существуют ли измеримые показатели?

Александр Фридман: Не думаю, что существуют измеримые показатели, но определить, что ты стал лидером (если мы не говорим о внезапной реинкарнации), то, наверное, можно. Если мы говорим о профессиональном лидерстве, то профессионал как определяет? Он использует инструменты, понимает логику их применения и оценивает результат.

Если вы обучаетесь профессиональному лидерству и применяете эти инструменты, то вы не можете не видеть, работают ли они. Например, каков ваш авторитет? Насколько люди к вам прислушиваются? К вопросу авторитета есть один один великолепный индикатор, позволяющий судить о своём уровне. Это то, как люди на вас реагируют и реагируют ли вообще.

Поэтому я – за профессиональную оценку. Вопрос: «Можете ли вы перечислить лидерские инструменты?». Не обязательно от Александра Фридмана, так как это одна из версий. Возьмите любую модель лидерства (много различных авторов). Можете ли вы описать, какие инструменты применяете? Можете ли вы оценить, когда вы их применяете, как применяете, какие результаты? Если да, ответ будет у вас. Но если речь идёт об интуитивном владении, то не знаю. Меня не интересуют способности, меня интересуют методики.


Надо или должен лидер в офисе выделяться среди своих сотрудников: явные привилегии – свой график работы, свой кабинет, субординация, своих приближённых в коллективе, своё место на парковке, неявные – привилегии, которые сотрудники не знают? И как правильно реагировать на скрытые и явные возражения, иногда шутливые, со стороны сотрудников, которым это не всегда нравится?

Александр Фридман: Я считаю, что этот вопрос правильно относить не к лидеру, а к руководителю. Я абсолютно чётко разделяю эти два понятия. Руководитель – это профессия. Он использует менеджмент, и частью менеджмента я считаю лидерские технологии.

Для меня очень странно говорить о привилегиях лидера, а можно говорить о привилегиях руководителя. Я не рекомендую руководителю выделяться привилегиями. Даже если он их может себе выписать законным способом. Разумеется, у руководителя может быть кабинет, он имеет на него право, но я считаю, что есть вещи, которые в офисе компании должны быть для всех: для всех парковка, для всех хороший кофе.

На одном из своих семинаров я рекомендую руководителю не «обвешиваться» привилегиями, даже если он имеет на это право. Я не рекомендую руководителю пользоваться правом свободного посещения. Если ваши сотрудники начинают работу в 9.00, то моральный и этический долг руководителя – начинать работу вместе с ними, а не пользоваться привилегиями свободного посещения.

Лидер должен быть образцом того поведения (а вот теперь – лидер), которое он хотел бы видеть у сотрудников. Поэтому привилегии лидера я не рассматриваю, как хороший тон. Также на одном из семинаров я рекомендую руководителю и лидеру для авторитета следить за культурой потребления. Люди и так знают, что вы зарабатываете больше них. Не стоит это подчёркивать. Лидер отличается не привилегиями, а действиями и ответственностью. Для меня лидер – это не барин, а самурай. Примерно так.

Александр Семёнович, большое Вам спасибо за то, что выделили время и провели такой полезный вебинар. С нетерпением ждём следующих встреч!

Статья написана по материалам вебинара Александра Фридмана «Лидерство: способность, сказки, или - инструмент?».



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

Используется защита от спама reCaptcha от Google
Конфиденциальность | Условия использования

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.


Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!

Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку