Контроль – эффективность – производительность?

Известные компании мирового масштаба не только уделяют внимание внедрению инновационных решений. За высокой производительностью и мощью организаций стоит тонкое управление и тщательно отобранный персонал. У этих компаний есть чему поучиться: они используют уникальные управленческие подходы, а их методы работы с сотрудниками привлекают внимание общества и становятся тенденцией.

Вашему вниманию – подборка гигантов бизнеса и их методы контроля персонала.

Руководство Google подошло к изучению и анализу менеджмента основательно. Компания провела масштабный эксперимент Project Oxygen, в ходе которого была выявлена значимость менеджеров в компании. Открытием стала разработка ряда вопросов, позволяющих выявить худших и лучших работников и поработать над оптимизацией их производительности.

Параллельно этому в компании функционирует специальная команда People Analytics по работе с персоналом. Это прогрессивная кадровая служба, выполняющая следующие функции:

- отбор и найм лучших кандидатов;

- создание системы поощрений (вознаграждений) с учетом рабочих достижений сотрудников;

- работа над раскрытием потенциала каждого работника (корпоративное обучение, коучинг, краудсорсинг).

Менеджеры Google не контролируют свою команду на микроуровне, а стремятся расширить её возможности. Каждому сотруднику предоставляется право самому контролировать свою работу и проекты. Вне сомнения, обратная связь важна для продуктивной работы, однако менеджеры Google уверены: постоянное вмешательство в рабочий процесс только снижает производительность сотрудников и является причиной сбоев в работе.

Система контроля и управления производительностью сотрудников заложена в таких методах:

1. Управление по целям (OKR) – цели и ключевые результаты.

2. Обзор производительности в конце года + контрольный анализ каждые полгода.

3. Анализ эффективности сотрудника каждый месяц, охватывающий коучинг, развитие карьеры, личностные достижения.

4. Поощрение сотрудников в зависимости от их продуктивности.

5. Раз в год проводится опрос с анализом обратной связи (схож с методикой «360 градусов»), разноуровневое оценивание.

6. Анализ вовлеченности персонала (Googlegeist).

Google не останавливается на достигнутом: методы управления персоналом постоянно совершенствуются, а традиционные подходы контроля работников дополняются новыми методиками и эффективными решениями.

Культура этой компании уникальна: полная свобода для сотрудников, отсутствие правил, пропускных контролей. Персонал подбирается очень тщательно: в Netflix работают лучшие из лучших, ценится уважение, честность, вовлеченность. Однако руководство Netflix не отказывается от радикальных методов контроля в случаях, когда предотвращение ошибок важнее внедрения инноваций.

Система управления производительностью персонала:

1. Ежегодное оценивание работников не проводится. Компания придерживается мнения, что это пустая трата времени и бессмысленные подсчеты. Вместо этого приветствуется регулярная система оценивания «360 градусов». Изначально опрос проводился анонимно, затем с подписью, сейчас сотрудники проходят его открыто.

2. Контекст, но не контроль. Каждый сотрудник вправе самостоятельно принимать решения и обращаться к своему руководителю только в случаях, если он сомневается в их правильности.

3. Люди важнее процесса. Сотрудники откровенно делятся информацией, в общении открыты и доброжелательны.

4. Создание «команды мечты»: эффективной рабочей группы, где каждый участник совершенствуется и стремится выполнить свою работу как можно лучше.

В компании введена модель обратной связи А4:

- Прими или отклони. Сотрудник Netflix получает множество решений и замечаний. Их необходимо принимать к сведению, однако не все рекомендации стоит воспринимать как руководство к действиям. Следовать советам или нет – решение сотрудника.

- Конкретика действий. В обратной связи сотрудник должен предлагать меры для исправления возникшей проблемы, а не просто говорить о ней.

- Не отказывай в помощи. При разборе командной работы необходимо выявить слабое звено и приложить усилия, чтобы помочь человеку стать лучше.

- Будь благодарен за критику. Когда сотрудник слышит в свой адрес замечания, он напрягается и инстинктивно ищет способ защититься. Сотруднику рекомендуется преодолеть естественную реакцию психики (дать отпор тому, кто критикует) и с благодарностью принять её как отзыв о своей работе.

Вы - руководитель - или лидер? Для чего руководителю лидерство? Как формируется авторитет? Ответы на эти и не только, вопросы, - в вебинаре Александра Фридмана "Авторитет лидера".

Приятного просмотра!

Этот небольшой стартап имеет штат в 297 сотрудников и предлагает им большую степень свободы и выбора. Все сотрудники проходят лайф-коучинг, действует внешнее наставничество. В период адаптации новичку предоставляется разработанная программа, кураторы которой помогают ему в любых вопросах: от практических внедрений и до межличностных отношений в команде.

Система контроля в компании:

1. Культура прозрачности. Чтобы не было проблем в вопросе «Как?», каждый проект начинается с вопроса «Почему?».

2. Непрерывная обратная связь с сотрудниками с целью сохранить производительность и повысить вовлечённость.

3. Один раз в полгода рабочие процессы приостанавливаются: это время посвящено тому, чтобы каждый сотрудник проанализировал динамику своей работы за последние 6 месяцев.

4. В конце каждой недели, по пятницам, проводится форум, на котором сотрудники делятся наблюдениями и предлагают свои решения (рекомендации).

5. Компания запускает ежегодные опросы сотрудников через третьих лиц, использует регулярные экспертные оценки.

6. Для улучшения производительности персонала проводятся индивидуальные коучинги: личные встречи между менеджерами и членами команд.

В сравнении с традиционными проверками такая система может показаться недостаточной и нестандартной. Но показатели говорят сами за себя: 99% сотрудников компании Asana удовлетворены всеми сферами работы, а это значит, что такой подход к аттестации и контролю персонала работает очень хорошо.

Контроль сотрудников в компании строится на основе японской философии кайдзен. Отношения между сотрудниками и руководством имеют неформальный характер и предполагают взаимную лояльность. Обучение и адаптация работника проводится в компании без отрыва от производства.

Базовые элементы системы кайдзен:

1. Индивидуальная дисциплина. Сотрудники всех структур работают с поддержанием дисциплины и должны постоянно работать над ее совершенствованием. Это касается аспектов управления своим временем, соблюдения корпоративных стандартов, расходования ресурсов, качества выполнения рабочих задач.

2. Командная работа. Каждый сотрудник является частью одной команды. Работа основана на взаимной помощи, обучении, обмене информацией, выполнении своих обязанностей.

3. Высокий моральных дух. Обеспечение удовлетворённости рабочих поддерживается достойными условиями работы и отдыха: пособиями, социальным пакетом, отпусками, материальным обеспечением, предоставлением льгот (ссуд, кредитов и так далее).

4. Возможность голоса. Каждый сотрудник компании имеет возможность предложить улучшения условий работы. Все без исключения отклики рассматриваются руководством.

5. Группы качества. В компании организовываются специальные группы, участники которых обмениваются технологиями, идеями. В силу постоянного общения в группах качества сотрудники объективно оценивают общий прогресс работы команды и повышают ее эффективность.

Согласно правилам системы работает и немецкая компания Siemens. Основная идея такого подхода – постоянное самосовершенствование, самоконтроль и улучшение рабочего процесса. Сотрудники должны уметь отойти от традиционного мышления, стремиться выполнить свои обязанности как можно лучше, работать на благо компании. Ошибки в работе персонала выявляются быстро, причём идет разбор не действий, а причин, способствующих возникновению нарушений.