Руководитель во многом определяет характер, набор и критерии действий подчиненных. Не все он решает единолично, но на то он и руководитель – он влияет на подчиненных. Зачастую руководители недовольны тем, как подчиненные принимают решения и как они действуют.
«Человеку важно определить для себя жизненные приоритеты. В жизни должен быть распорядок, согласно которому вы расходуете время и энергию»
Как управлять удаленным выбором? Именно удаленным, потому что руководитель не может постоянно «стоять над сотрудником» – в этом случае он, безусловно, предотвратит неправильные шаги. Как управлять действиями сотрудников, которые работают самостоятельно и научить их расставлять приоритеты?
Основа основ: система координат
Александр Фридман рекомендует начать управление с создания системы координат:
«Как сотрудник делает выбор? На основании каких-то критериев. Человек всегда действует предельно рационально. «Нерациональные» вымерли, не оставив потомства. Человек рационален всегда, но весь вопрос в том, что он берет во внимание, принимая те или иные решения. Да, он может действовать под влиянием эмоций. Но это значит, что эмоции являются частью его системы принятия решения. Принимая решение, он неосознанно учитывает эмоции. Но каким набором критериев он при этом руководствуется и как действует: подсознательно или неосознанно?
Если руководителю кажется, что сотрудник действует неправильно, следует понимать, что у подчиненного просто другая система координат. Руководитель мыслит в одной системе координат, а подчиненный – в другой. Поэтому его действия кажутся руководителю неправильными. Как же научиться управлять выбором подчиненных, находящихся не рядом с руководителем?
Один из способов – создать единую систему координат. В каком случае она будет полезной и эффективной для управления? Какие требования к ней предъявить?
- Она должна быть абсолютно прозрачной, каждый ее элемент должен быть виден и понятен, должны отсутствовать скрытые элементы.
- Каждый элемент должен быть четко описан. Но «четкость» не всегда значит «краткость». Пытаясь описать ситуацию кратко, может потеряться ее смысл. Поэтому лучше стремиться к ясности, чем к краткости. Экономия места и букв приводит к тому, что фраза получается краткая, литая, но имеет множество истолкований. Не стремитесь сразу к «латинской литой прозе». Сначала вам нужно все описать понятно и четко.
- Логичность происхождения: для чего предназначен тот или иной элемент. Причем хорошо, если логичность опирается на интересы дела, а не на «выпад» руководителя. Мы ведь с вами на работе в интересах дела? «Нравится» или «не нравится» – вторичные процессы.
- Согласованность элементов. Нет ничего страшнее системы, в которой элементы противоречат друг другу. Например, какие-то красивые лозунги противоречат правилам компании. Они красиво звучат, но они не реализуются в практических действиях сотрудников. Лозунги могут говорить одно, тогда как правила компании гласят совершенно другое.
- Достаточность. Конструкция нашей операционной системы решает все задачи, которые возникают в процессе работы.
- Актуальность. Наши элементы должны отвечать сегодняшним задачам, они должны быть своевременно обновлены, верифицированы, они должны быть актуальными, не устаревшими и не отвечать на вопросы вчерашнего дня.
- Всеохватность. Система действует по всей территории компании: персонал знает о ее пунктах и руководствуется ими. Тогда первое лицо компании будет спокойно за принятие решений своими подчиненными, а все подразделы компании будут синхронно и правильно работать.
Идеально, когда система работает в автоматическом режиме. Но также всегда должна быть возможность «ручного привода» для руководителя. Важно: операционная система будет приносить пользу, если ее критерии будут соблюдать и подчиненные, и руководитель. Тогда она будет мотивирующей и эффективной».
Управляем приоритетами
«Самые важные дела, как суфле – нужно подавать вовремя»
В процессе расстановки приоритетов нужно обязательно использовать многомерную систему координат. Если она будет применяться систематично, это войдет в привычку как у руководителя, так и у подчиненных, и ее использование не будет вызывать никаких сложностей. Возникает вопрос: как правильно расставить приоритеты?
Поможет разделение дел на поддерживающие и развивающие.
Поддерживающие – это такие дела, не сделав которые ситуация уходит вниз. Это сегодняшние клиенты и те задачи, которые выступают, можно сказать, в качестве «хребта» – поддерживают тело.
Развивающие – то, что способствует развитию (методология, квалификация и т. д.), это некие изменения в чем-то.
Приоритетными делами выступают поддерживающие (в сравнении с развивающими), так как «хлеб важнее масла». Развивающие дела более склонны к эластичности: их можно сделать сегодня, а можно и завтра.
Как расставить приоритеты и на каких этапах это нужно делать? Когда перед нами возникает несколько задач, мы начинаем думать, какой из них присвоить приоритетную роль. И это правильно. В управленческом планировании сначала требуется выбрать первостепенную стратегическую цель, а затем расставлять приоритеты. И делать это нужно на следующих этапах:
- перед формулированием целей,
- перед декомпозицией,
- после декомпозиции.
Декомпозиция — это метод разделения целого на части, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых.
Точный и объективный взгляд на ресурсы после анализа привлекательности результата в процессе проведения декомпозиции может привести к изменению приоритетов. Возможно, понадобится корректировка не только задач и параметров, но и критериев, влияющих на их достижение. Придется вернуться к задачам планирования и пересмотреть базовые факторы (сроки, стоимость и действия, которые приводят к качеству). Они тесно взаимосвязаны между собой и не всегда сохраняются под влиянием определенных обстоятельств. Поэтому в процессе планирования мы можем поменять свои приоритетные позиции как на старте, так и после декомпозиции, так как степень их важности под влиянием процесса может кардинально измениться.
Как правильно расставить приоритеты в работе? Нужно думать, думать регулярно, выделяя для этого достаточное количество времени. Не спеша расставлять приоритеты критериев, верно формировать приоритеты самих целей. Такой подход позволит выявить факторы, которые влияют на конкретную ситуацию и подобрать несколько вариантов для ее решения. Попытка расставить приоритеты на ходу в решении сложных вопросов может привести к неправильным выводам, которые негативно скажутся на всей работе. Точно так же опасно бесконтрольное развитие деятельности, когда о целесообразности смены приоритетов и стоимости конечных результатов не задумываются вообще.
(По материалам видео Александра Фридмана «О планировании и приоритетах», «Как управлять выбором подчиненных». Также использованы материалы из книги А. Фридмана «Вы или Хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента»).
Более подробно узнать о том, как расставлять приоритеты для эффективного управления, а также как управлять действиями и мыслями сотрудников вы сможете на курсе Александра Фридмана «Управление выбором подчинённых: как заложить основу для правильной корпоративной культуры» (с программой курса можно ознакомиться по ссылке).
