Как наказывать сотрудников

Александр Фридман на своем вебинаре раскрыл тему наказания сотрудников. Что такое наказание? Чем не должно быть наказание? Как правильно наказывать сотрудников и можно ли наказывать взрослых людей? Все ответы вы найдёте в нашей статье. И уже традиционно, в конце беседы – ответы эксперта на вопросы от слушателей.

Александр Фридман: Сначала о наказании. Я считаю, что наказание, как и поощрение, это одна из лидерских компетенций. Одну лидерскую компетенцию я говорю как поощрение, а вторую как наказание, причём и в поощрении, и в наказании речь идёт именно о моральных воздействиях, а не о материальных. Потому что лидерство не имеет дела с какими-то материальными предметами.

Теперь о «чёрной дыре» менеджмента. Почему я так говорю? Потому что вообще ни в одном из учебников (я не говорю про комиксы по менеджменту, но фундаментальные какие-то книги, собирающие теории), вообще нет практически ни слова о наказаниях. По крайней мере, в тех учебниках, которые читал я, их достаточно в самых разных изданиях, где действительно собраны воззрения авторитетных специалистов в области менеджмента, о наказании нет ни слова.

Меня как-то это заинтересовало: вообще-то сам факт наказания в компаниях существует (по крайней мере, во многих), сама идея, что наказать бы иногда и надо, тоже есть. А вот методики нет нигде. По крайней мере, в открытых источниках. В своё время это меня побудило написать книгу, но книга написана по технологиям.

Я вообще пишу книги, что сначала появляется методика, потом эта методика опробуется и только после этого, когда убеждаешься, что эта методика работает (то есть, её можно повторять и получать результат), в некоторых случаях я пишу книгу о методике. Поэтому творческих мук, как таковых, у меня нет – как бы что придумать.

Вообще слово «наказание» такое табуированное и идея, что людей можно наказывать встречает такой жёсткий отпор. Есть такие «евангелисты» современного менеджмента – люди, которые говорят, что управлять можно исключительно добром, с чем я не очень согласен.

Как мне кажется, при управлении периодически возникает необходимость в так называемом элементе принуждения. По умолчанию, я не рассматриваю ситуацию, когда у вас идеальная команда с такими параметрами: люди высокопрофессиональные, высоконравственные, высокоцелеустремлённые, высокоответственные. Понятно, что этих людей совершенно незачем наказывать. Более того, их даже не надо контролировать и, возможно, ими и управлять не надо, так как они сами выдвинут цели, найдут ресурсы для их воплощения, сами достигнут результата и поделятся с вами. Главное им не мешать.

Но если вам не удалось пока собрать такую команду, если у вас в компании 300 или 3000 человек и даже при том, что у вас хорошо идут дела, то я рискну предположить, что не все ваши сотрудники ведут себя всегда правильно. И вот тут возникает вопрос: а что делать с людьми, которые ведут себя неправильно?

Есть очень много рекомендаций, в том числе, как хвалить, как радовать сотрудников, как их обнимать, раскрывать и воодушевлять. Как помогать им использовать свои сильные стороны, как их обучать, помогать самореализации. Это здорово, это прекрасные лекции. Но что делать, если есть сотрудник, который, несмотря на все ваши положительные воздействия, ведёт себя неправильно. Что с ним делать?

Конечно, есть такая идея, что если сотрудник ведёт себя неправильно, в первую очередь это вина руководителя. Я полностью с этим согласен, возможно, вы слышали от меня, что люди работают так, как ими управляют. С этой точки зрения, если сотрудник ведёт себя неправильно, в этом виноват руководитель. Безусловно, есть «Путь руководителя – путь воина». «Вершина мастерства недостижима, но каждый день дан для того, чтобы к ней приблизиться». «Мастер не тот, кто на вершине: мастер тот, кто всегда в пути».

Безусловно, руководитель может принять все огрехи сотрудника на свой счёт. Но! Я рассуждаю так: каждым можно управлять, но не каждым нужно. Конечно, где-то в бесконечной идеальной Вселенной у руководителя есть безграничный ресурс для того, чтобы бесконечно заниматься каждым сотрудником, который с ним работает.

И, наверное, где-то есть идеально отстроенная компания, где руководитель – учитель, он только учит. И, как любой учитель, очень трепетно относится к каждому сотруднику и не жалеет никаких сил, чтобы воспитать из него то, что нужно.

Но если взглянуть на мир реальнее, то у руководителя всё-таки ресурсы ограничены: и ресурсы времени, и финансовые ресурсы (то есть, ему нужно обеспечить результат за определённую стоимость по прямым и косвенным издержкам), и какие-то ресурсы методологические. Понятно, что мы не говорим о том, что плохой руководитель (непрофессиональный, пренебрегающий своим профессиональным мастерством) пытается выместить свои управленческие ошибки на сотруднике. Нет.

Вот, к примеру, у руководителя 8 или 10 сотрудников, и 1 или 2 из них при прочих методиках ведут себя неправильно. Разумеется, можно бесконечно шлифовать методики, чтобы они сработали именно на этих двух людей. Но существуют ли грани разума? С моей точки зрения, да, и вот это я называю рентабельностью управления: каждым можно управлять, не каждым нужно.

Избыточная индивидуализация подхода, бесконечное вкладывание в человека, который не показывает ни желания, ни положительной динамики: следовать пути добра? Что делать с таким? Я считаю, что за неправильные действия можно и наказать.

Что в моём представлении наказание? Чем не должно быть наказание? Оно не должно сопровождаться унижением, издевательством, оскорблением, глумлением, «чмырением», чем-то ещё. Наказание – это умение провести достаточно неприятный для человека разговор. Но неприятный разговор не тем, что вас оскорбляют, унижают или глумятся над вами. Неприятный разговор неприятен тем, что посвящён неправильному поведению.

Возможно, у вас были в жизни эпизоды, когда вы вели себя неправильно и с вами вели разговор (может быть, спокойным голосом), но тем не менее, вам было весьма неприятно. Потому что разговор этот был проведён так, что вы себя как будто увидели в зеркале в некоторой неприглядности. Ваши действия сопоставили, может быть, с какими-то этическими нормами или с какими-то правилами игры.

И вам действительно было очень больно, стыдно и неприятно, и именно потому, что вы увидели себя в истинном свете. И вот наказание – это умение провести такой разговор. Фактически, по своей сути наказание – это борьба за человека против воли самого человека. Как? Человек ведёт себя неправильно и он «погряз в этом грехе», если сказать иронично. А мы его хотим спасти и проводим с ним вот этот неприятный разговор.

Возникает вопрос: а можно ли наказывать взрослых людей? Встречный вопрос: а детей можно? Но ведь педагогика оперирует понятием «наказание». Разная педагогика, да. Может быть, есть педагогические «светила», которые говорят, что нельзя. Иногда приводят в пример Японию: там детей не наказывают.

Я не специалист по педагогике. Но я полагаю, что если кого-то и нужно наказывать, то скорее взрослых людей, чем детей. Потому что взрослый человек больше должен нести ответственность за своё поведение, чем ребёнок. Ребёнок на то и ребёнок, он ещё не созрел как личность, есть определённые элементы детской психологии. Но взрослый человек совершеннолетний, он дееспособный, и по умолчанию мы ожидаем от него взрослого поведения.

Поэтому как раз у меня нет нравственных сомнений в том, что взрослого человека можно наказывать. Это для меня не препятствие. Но на этот счёт могут быть разные мнения.

Интересно, что когда мы дискутируем с адептами, что людей нельзя наказывать в компании, я говорю: «Хорошо, вот есть человек, который ведёт себя неправильно. Один из путей – бесконечно его терпеть, бесконечно совершенствовать разные технологии и пробовать их на этом человеке, и хотя мы не видим положительной динамики, мы как бы никак не можем на него воздействовать через негатив. А что вы предлагаете с таким человеком делать? Ведь есть грань разума, ограниченность ресурсов».

В ответ говорят, что его надо уволить. На это я отвечаю, что истинного гуманиста видно сразу. То есть, я предлагаю попробовать не увольнять человека, а всё-таки попробовать «спасти заблудшую овцу» (образно говоря), попробовать договориться с человеком о правильной модели поведения через неприятный разговор. Потому что когда нам указывают на нашу неправильность, редко нам бывает приятно.

И вот в этом наказание, что разговор неприятный. Он тяжёлый и его надо уметь сделать тяжёлым именно через вот это нравственное переосмысление.

С другой стороны мы знаем, что есть разные мотивации. Есть мотивация нравственно-этическая, когда человек действует по собственным принципам и его требования к себе выше, чем требования системы. С такими людьми практически нет проблем, они приближаются по параметрам к идеальным.

Кстати, если такой человек всё-таки где-то совершил нарушение, я рекомендую их не наказывать. Почему? Потому что человек, который в итоге поступил неправильно со стороны этической мотивации, для него самого это (без притворства) действительно такой тяжёлый удар, что поверьте, он себя уже «убил, закопал и надпись написал». И как раз его правильно не наказывать, потому что ничего хуже, чем он уже с собой сделал, вы не сделаете.

Но! Не надо это путать с так называемым «искупительным раскаянием». Возможно, вы встречали ещё такую модель: человек ведёт себя неправильно, но каждый раз искренне раскаивается. Он реально расстраивается, действительно переживает, плачет, кричит: «Я сейчас напишу заявление об уходе. Я уйду в монастырь». Ему кричат: «Да подожди! Не всё так страшно...». И вот он так раскаивается, расстраивается, и все говорят, что вот он очень хороший человек.

Но понимаете, раскаяние хорошо в том случае, если человек готов изменить то, что привело к проступку. Вот это раскаяние искреннее: человек действительно понял, проникся. Как мы это видим? Он меняет то, что привело к проступку. Потому что у любого проступка есть какие-то «корни», есть предпосылки. И вот человек действительно раскаялся, то есть он изменил подходы, и мы это видим.

Бывают люди, которые через раскаяние просто сбрасывают напряжение. Он как-то себя ведёт, «врубается» во что-то, искренне раскаивается и через такой нравственный катарсис «Ну я же покаялся», он не считает нужным ничего менять. Он искренне раскаялся и в этом видит, что он искупил свою вину: «Какие проблемы? Я ведь признал, что я неправ. Я ведь действительно раскаялся, у меня аж была мигрень» (психосоматика бывает иногда).

Но человек потом возвращается как обновлённый и не считает нужным ничего менять. И такое раскаяние меня, как руководителя, сильно бы не устроило, потому что фактически это театр, даже если актёр очень искренен и входит в роль. Если в поведении ничего не меняется, зачем нам чьи-то «искупительные» слёзы, рыдания и депрессии?

Такого человека боятся трогать: «Мы не знаем как сказать. Он так тяжело переживает». Ну, да. Он нарушает и переживает, когда ему про это говорят. Он рыдает, но ничего не меняет. Вопрос: а зачем нам такое «счастье»?

Что делать с остальными? Один вид мотивации – мотивация к достижениям. Человек мотивируется либо самим фактом достижения, либо наградами за это достижение (общественным признанием, медалью на грудь, денежной премией, карьерой и так далее).

Но ведь есть люди, у которых есть мотивация к избеганию. Как правило, редко бывает чистая мотивация, одна. Все мы чего-то хотим достичь, все мы чего-то хотим избежать в той или иной степени. Но что делать, если у человека вот эта тяга к хорошему не настолько большая, чтобы он себя как-то напрягал? И, возможно, поможет избегание неприятностей.

Смысл наказания – это какой-то «эмоциональный якорь». Человек, который прошёл через процедуру наказания, находится в некотором выборе. Что это значит, о каком выборе? Ему надо что-то менять в своих действиях и изменение модели поведения – это очень тяжёлая работа: мне нужно убрать одни подходы, переменить привычки, завести какие-то навыки. Непростая тема. И хочу ли я с этим связываться?

Но что меня может подвигнуть к этому? Нежелательность повторения процедуры наказания, то есть, фактически тот самый «отрицательный якорь». Человек может измениться вовсе не потому, что у него «тяга к прекрасному», а просто потому, что ему неприятна была процедура, он не хочет переживать её ещё раз. И когда у него встаёт выбор между:

а) оставить всё как есть или рискнуть, и ещё раз подвергнуться этой процедуре;

б) предпочесть работу с трудностями.

И он должен предпочесть второй вариант. Значит, наказание проведено правильно, потому что действительно человек находится в тяжком выборе.

Технология наказания – это умение (в хорошем смысле слова) «вывернуть душу наизнанку» человеку, и этому можно обучить. Но тут такой вопрос: а за что наказывать?

Для управления мышлением сотрудников руководитель должен правильно настроить «спектр» своего авторитета, обеспечить должный уровень требовательности для формирования ответственности, а также научиться поощрять и наказывать (да, наказывать) морально.

Научитесь профессиональной эксплуатации персонала - на онлайн-курсе Александра Фридмана "Как поощрять, критиковать, наказывать и обеспечивать эффективную обратную связь с подчиненными".

Опять начинается такая паническая атака: «За ошибки нельзя наказывать, иначе никто ничего не будет делать». За ошибки нельзя. Но есть понятие «ошибка», а есть понятие «проступок». Ошибка – это неверное действие в ситуации, где верное действие не было обозначено (или неверное действие не было обозначено) и это верное действие никак не вытекает из логики профессии.

Проступок – это неверное действие в ситуации, когда верное (или неверное) действие чётко обозначено, либо оно жёстко вытекает из логики профессии.

Приведу простой пример. У меня есть автомобильные права и опыт вождения за рулём. Если я упустил знак, неправильно повернул, пересёк двойную сплошную (дорога была чистая, не будем усложнять ситуацию). Вот это будет для меня ошибка или проступок?

Наверное, проступок, потому что наличие прав говорит о том, что я лишён незнаний, значит, я проходил обучение. Мне известны правила дорожного движения, и если пересечение двойной сплошной не вызвано стремлением избежать аварийной ситуации, а просто я то ли отвлёкся, то ли был невнимателен, разговаривал по телефону (что тоже запрещено), это нельзя трактовать как ошибка. Это проступок.

Другой вопрос, что кодекс может предполагать не наказывать за первый проступок, ограничиться предупреждением, но это проступок, а не ошибка. Раз мне было известно как правильно, дорога была чистая, не было бурана, я не слепой, грубо говоря, не было оправдывающих обстоятельств, это проступок. И, моё мнение, кредо лидера – это терпимость к ошибкам и нетерпимость к проступкам.

За ошибки нельзя наказывать, за проступки нельзя не наказывать. Но когда мы говорим о наказаниях, мы имеем в виду моральные, а не материальные наказания. Я категорический противник материальных наказаний и полагаю, что это – вид коррупции. Потому что фактически, взимая деньги за неправильное поведение, я являюсь коррупционером. Одно дело – нельзя, а второе дело – можно, но за такие деньги.

Получается, сотрудник может нарушать и расплачиваться. Это коррупция. Я не хочу, чтобы в компании была коррупция, поэтому говорю, что деньгами нельзя брать за нарушение. Нельзя брать взятки за попустительство – нужно уметь исправлять ситуацию.

Интересно, что довольно часто на семинарах, когда я говорю о том, что за проступки надо наказывать, звучит вопрос: «А как?». Я отвечаю: «Морально». В ответ звучит: «А покажите».

Я был бы рад показать, но не могу, и вот почему. Во-первых, сама процедура наказания занимает 40-60 минут, может 2 часа. Не потому, что я садист и буду мучить человека 2 часа, а потому, что сама процедура предполагает такой неспешный и содержательный разговор, который может уходить куда-то в сторону, и спешить нельзя.

Второй момент: для того, чтобы объяснить, как наказывать (вроде такой короткий вопрос), мне требуется 8 академических часов. Процедура продолжается от 40 минут до 2-х часов (и не из садизма, а по необходимости, напомню, что разговор тяжёлый, но спокойный), а чтобы объяснить технологию, мне надо 8 академических часов.

Третье: почему? В каком случае можно показать наказание при прочих условиях? Во-первых, должен быть проступок. Во-вторых, я должен быть вашим руководителем и нас должны связывать трудовые отношения. В-третьих, я, как руководитель, должен иметь авторитет. Потому что если у меня нет авторитета, то мои поощрения не радуют, а наказания не расстраивают. И в-четвёртых, мы должны находиться наедине, потому что наказывают наедине.

Теперь скажите, как я вам могу показать наказание при всех этих условиях? У нас на семинаре 100 человек, нет проступка, я не ваш руководитель. Притвориться? Я притворюсь, вы притворитесь… Зачем мы будем ерундой заниматься?

Наказание – это не фраза, а методика проведения беседы. Нет «наказывающих» фраз, после произнесения которых человек реинкарнируется, меняется.

Поэтому стандартный запрос: «Покажите как наказывают» не находит ответа. Я лишён такой возможности по целому ряду причин.

Наказание не может продолжаться бесконечно. На мой взгляд, если наказание не помогает, после какого-то количества наказаний человека надо увольнять. Потому что какой смысл, опять же, наказывать? Или вы не умеете, надо учиться, либо человек оказался нечувствительным. Но нельзя оставлять на территории «действующее зло».

Если у вас за несколько попыток с сотрудником не удалось договориться о «добре и зле», с ним надо расставаться. Но это не значит увольнять по статье или поражать в правах, к примеру. Это значит сказать: «Уважаемый Александр, не получается у нас договориться об общих правилах. Позволять вам их нарушать я не могу. В том, что их надо отменять, вы меня не убедили. Значит, давайте обсуждать манёвр расставания», – такое расторжение трудового соглашения совместной деятельности по инициативе одной из сторон.

Кстати, в увольнении я не вижу ничего страшного. У меня изменилась точка зрения. Когда-то я считал, что увольнение – это высшая мера (я даже так говорил на семинарах). Потом я от этой идеи отказался, потому что сама идея, что это высшая мера, как-то привлекает слишком ажиотажное к этому внимание: «Уволили!! Ух ты!!», «Да что же такое?».

Возникает резонанс, и у руководителя репутация страдает, и HR-специалист его начинает «клевать», почему вы его уволили. Начинается «битва добра со злом». Поэтому руководитель как-то боится к себе привлекать внимание и предпочитает «крышевать» не очень хороших людей.

Если же это выводить в сторону расторжения договора о совместной деятельности между двумя хозяйствующими субъектами, то вроде как ситуация становится менее радикальной. Я, как руководитель, полагаю дальнейшую совместную деятельность малорентабельной, выступаю инициатором расторжения и готов обсуждать манёвр, как это будет и в какие сроки.

Нет идеи мстить человеку, пытаться как-то поразить его в правах или испортить дальнейшую жизнь. Идея совершенно нереальная.

Иногда звучит такой вопрос: «А как же сверхзадачи, как же так, если мы увольняем?», «Как бы сделать так, чтобы человек не обиделся, понял, что он сам виноват?».

Конечно, руководитель не хочет испытывать чувство вины. В этом случае два варианта: посмотреть фильм с Джорджем Клуни «Мне бы в небо», там есть интересные эпизоды, либо не ставить себе сверхзадачу, а просто провести увольнение правильно. Не мучить человека, не издеваться, а выплатить положенное вознаграждение, оформить документы.

«А чтобы он потом по рынку не разносил сплетен?». Я говорю: «Это опять сверхзадачи». Чтобы он понял? Ушел, прославляя ваше имя в веках и всем рассказывал, как с ним мудро поступил бос, что его уволил и какой он молодец? Это какая-то уж слишком иллюзорная тема. Поэтому постарайтесь свою часть работы выполнить честно, правильно, с уважением к человеку без каких-то административных воздействий.

Захочет врать? Пусть врёт. Захочет рассказывать про компанию? Пусть рассказывает. Захочет в соцсетях делиться? Вы ему всё равно не помешаете. Ожидать, что человек должен вас благодарить за науку – это уже опять сверхзадача.

Меня спрашивают, сколько раз можно наказывать? Хорошее наказание не требует повторения. Достаточно одного раза. Но если бывает так, что не получилось, не сошлись с трёх-четырёх раз, надо договариваться об увольнении. Невозможно постоянно «долбить» человека за одно и то же. Постоянная битва, коррида «добра со злом» – это не очень интересная история.

Я считаю это управленческой компетенцией и этому можно учиться. Разумеется, если у вас получается управлять без наказаний, то конечно, этому учиться не надо. Инструмент он на то и инструмент, а не ритуальный бубен, в который надо колотить по-любому, иначе ничего не получится.

Я вижу прок в наказаниях, я понимаю, к чему это может привести. Можно сразу уволить сотрудника за проступок, но это как-то негуманно как раз. Более того, я считаю, что за один проступок не надо наказывать (если случайно – с кем не бывает). Его надо отметить, после первого проступка с человеком обсудить ещё раз, в чём причина. Но это не наказание, а профилактическая беседа, можно сказать.

В моём представлении система достаточно гуманная. В первый раз, может быть, что-то не поняли. Мы включаем презумпцию невиновности. Может, мы что-то неправильно объяснили, может быть ещё что-то.

Тогда, на мой взгляд, срабатывает правило известного японского самурая Миямото Мусаси: «Насколько полководец накажет ослушника, настолько укрепится дух его войска». Полностью согласен с Владимиром Константиновичем Тарасовым: «Правила, не подкрепленные какими-то неприятными последствиями за их нарушения, не вызванными объективными обстоятельствами, являются не более, чем благими пожеланиями».

К сожалению, люди не всегда воспринимают «язык добра». Поэтому, следуя за Н. Макиавелли, руководитель должен стараться начинать с «языка добра». Но если находятся люди непонимающие, может быть, надо поискать тот язык, который им более понятен. Вот такая моя версия.

Присоединяйтесь к онлайн-курсу Александра Фридмана "Управление выбором сотрудников: как заложить основу для правильной корпоративной культуры". 🔽🔽🔽

При вступлении в должность руководителя в компанию с низкой дисциплиной необходимо сразу вводить нужную систему наказаний или ступенчато, чтобы не вызвать всеобщего непонимания?

Александр Фридман: При вхождении в компанию с низкой дисциплиной могут быть два решения. Надо разбираться по месту, так как не исключены минусы одного и второго решения. Например, мы начинаем вводить постепенно, за это время компания разваливается.

Бывает, что в кризисные ситуации (у меня генезис антикризисного консультанта, я начинал когда-то с этого и периодически возвращаюсь) компания действительно «в штопоре», там времени на постепенное внедрение нет. Надо жёстко врубать правильную систему с пониманием, что часть людей отсеется. Значит, надо готовиться это как-то подхватить.

Если же ситуация не столь критична, то я был бы сторонником постепенного изменения ситуации. Потому что, резко вводя какое-то непопулярное новшество, мы рискуем вызвать организованный бунт. Но «медленно» не значит «шизофренически», не значит «никогда». Есть некая разумная скорость преобразований. Поэтому готового решения нет: смотря, какая ситуация.

Можно ли считать глубокий разбор совершённого проступка по методу «5 почему» достаточным наказанием?

Александр Фридман: Может быть и да. Вопрос, к чему это привело? Да, и метод «5 почему» подходит, если сотрудник действительно что-то понял. Дело в том, что там не всегда просто. Причина выявлена, а неплохо было бы ещё и разобраться, как её устранить, составить совместный план. Может быть, «5 почему» окажется недостаточным.

С точки зрения достижения должных негативных эмоций может оказаться достаточным. Но если вы этот метод практикуете, то наверное, вы сами можете оценить его и достаточность, и эффективность.

Да, один из способов ведения неприятной беседы – это умение задавать вопросы. Но в чистом виде метод «5 почему» может не всегда сработать: там надо прерваться на что-то другое. Но, в принципе, скорее да, чем нет.

Если ты являешься наставником нового руководителя, а он всё делает по-своему (как ему кажется, лучше), естественно, не самым эффективным методом (но пока он ещё об этом не имеет представления, придёт с опытом), мудрые и профессиональные советы игнорирует, наивно думая, что самый умный. Вопрос: как наставлять и обучать новых руководителей, если они категорически гнут свою «политику партии», не ценят и не принимают твою помощь?

Александр Фридман: Я сторонник такой точки зрения, что ученик не имеет права на нарушения. Если человека обучают, он не имеет права отказываться от методики. Он имеет право попросить разрешить ему применить другую методику и договориться о каком-то экспериментальном времени, когда он пробует, чтобы посмотреть, насколько эта методика хороша.

А вы имеете право, как наставник, разрешить ему это или не разрешить (если вы считаете, что последствия того не стоят). К примеру, Александр Фридман считает, что током его не ударит и просит разрешения мокрыми пальцами покопаться в розетке, не отключая напряжение. Можно разрешить (пусть стукнет), а можно посчитать, что слишком дорого это обойдётся и можно не разрешать (я немного утрирую ситуацию, конечно).

Но если речь не идёт о конструктивном диалоге, например, Александр Фридман в роли этого руководителя и вы ему говорите:

– Александр, пожалуйста, надо действовать таким методом.

Он говорит:

– Вы знаете, это не кажется мне очень удачным, потому что… и потому... А разрешите мне попробовать решить эти вопросы вот таким методом...

А вы можете сказать:

– Давайте!

И тогда мы можем об этом договориться. Но ученик не имеет права игнорировать рекомендации наставника, так как они являются обязательными. И наверное, в этом случае стоит задуматься: нужен ли вам такой руководитель, который начинает свою карьеру с того, что игнорирует наставления наставника.

Одновременно стоит задуматься об авторитете наставника. Ученик может позволить себе его игнорировать? Тут со всех сторон ситуация, наверное, неправильная.

Но я считаю, что ученик не имеет права нарушать наставления. Он имеет право попробовать обсудить изменение подходов.

Надеемся, что информация была полезной для всех тех, кто задумывался о сути наказаниях, ошибках и проступках сотрудников в компании.

А мы с нетерпением ждём следующих встреч!

Статья написана по материалам вебинара.