В своем авторском вебинаре Александр Фридман поднял очень интересную тему – требовательность лидера. Какие качества нужны вообще руководителю? Можно ли научиться лидерству? Для чего руководителю требовательность? Ответы на эти и другие вопросы вы найдёте в нашей статье.
Александр Фридман: Итак, требовательность лидера. Но для начала немного повторим то, что мы уже обсуждали ранее на одном из вебинаров: что такое лидерство. Очень много есть расшифровок, определений этого термина. Часто лидерство противопоставляется менеджменту, периодически звучат такие странные вопли: «Нам не нужны руководители, а нужны лидеры!».
В моём представлении лидерство – это часть управленческого воздействия, и оно обеспечивает психологический аспект управления. В управлении можно выделить технологический и психологический аспекты.
К примеру, вы мой руководитель. Технологический (информационный) аспект касается обсуждения задания. Например, вы хотите мне поручить задание (делегировать), а может быть, хотите спросить у меня, какое задание я считаю правильным к выполнению. А может быть, хотите предоставить мне какие-то полномочия на самостоятельный выбор. Неважно, идёт какое-то обсуждение. И вот то, что обсуждается, это и есть технологический аспект или информационный.
А вот то, как обсуждается, это уже психологический аспект (можно его назвать эмоциональным, личностным). Потому что, когда мы с кем-то взаимодействуем (а управление связано с взаимодействием), то, как мы понимаем, наше взаимодействие проходит на двух уровнях: уровень «Что?» и уровень «Как?».
Уровень «Что?»: вы мой руководитель, я – сотрудник вашего подразделения. Вы обладаете определёнными полномочиями, вы со мной обсуждаете какое-то задание, у которого есть содержание. Но одновременно с этим я являюсь сотрудником компании «N», прекрасно понимаю свою роль, свою должность, свои функциональные обязанности. Тем не менее, я остаюсь человеком. Может быть, было бы здорово, если бы можно было «выключить человека» на работе и остаться только функцией. Может быть, кто-то это умеет делать, но большинство людей – нет, и даже приходя на работу, человек остаётся человеком.
И вот у нас идёт взаимоотношение «функция – функция» (ролевая, техническая), и одновременно идёт взаимодействие человек – человек. Это не означает, что мы друзья, какие-то приятели, нет. Но личностный аспект воздействия никуда не девается. Вы, мой руководитель, общаясь со мной, воздействуете на меня и личностно.
И вот умение личностно воздействовать на сотрудника (разумеется, в нужную сторону), я называю лидерством. То есть, воздействие на сотрудника не полномочиями, не служебными правами или атрибутами власти, а именно личностью. Это лидерство.
Если руководитель лидерскими технологиями (методиками) не владеет, то его управление будет как бы недостаточно полноценным и недостаточно квалифицированным. Особенно это будет влиять, когда мы будем управлять людьми, занятых интеллектуальным трудом. Если у нас кто-то молотком стучит, может быть, там это и не нужно. Такая вот история.
Это то, что касается лидерства. Теперь поговорим о требовательности лидера. Вопрос: а можно ли научиться лидерству или лидером надо родиться? Безусловно, есть врождённые лидерские качества, которые можно наблюдать ещё в песочнице (там уже иногда видно, кто лидер). Но лидерству можно научиться, я считаю, а поскольку меня интересуют инструменты, а не способности, я выделяю определённые лидерские компетенции и одна из них – требовательность.
Можно попутно задаться вопросом: а какие качества нужны вообще руководителю? Я бы назвал такие качества, как открытость мышления (способность воспринимать, перерабатывать, переосмысливать информацию – когнитивность), упорство, ответственность и далее – требовательность. Причём ответственность у руководителя должна быть внутренняя, это свойство характера (врождённое или выработанное), а внешняя ответственность возникает не внутри, а снаружи под давлением обстоятельств.
Если руководитель обладает внешней ответственностью, то это, как мне кажется, немного кадровая ошибка, потому что фактически такой человек нуждается в понукании, в каких-то рамках и зажимах. Грубо говоря, его надо «строить». А поскольку одна из задач руководителя (иногда, если это нужно, вы уж простите за термин), «построить» кого-то другого, то получается, что человек с внешней ответственностью никого «построить» не может, так как его самого надо «строить».
Фактически, любая «скалярная цепь» (этот термин в своё время ввёл Анри Файоль) означает прохождение управленческого сигнала по иерархии сверху вниз. Принято какое-то решение, оно куда-то транслируется, и в итоге рядовой сотрудник получает какие-то конкретные задания для выполнения каких-то задач компании.
Если у руководителя ответственность внешняя, то скалярная цепь, по сути, на нём прерывается, потому что он не способен ничего ретранслировать.
Возникает вопрос: я перечислил 4 качества и каждое из качеств можно выстроить в 10-балльную шкалу. Но вот как быть, если у меня каких-то качеств не хватает, допустим, той же требовательности (чему и посвящён наш вебинар). Я всегда рассуждаю так: характер – это не приговор, его можно тренировать и «воспитывать».
Бывает, конечно, когда «жизнь воспитывает», и человек попадает в какие-то условия, в которых ему «выковали», «отформатировали» характер. Действительно, такие жизненные ситуации бывают, человек проходит через какие-то истории и они ему «шлифуют» характер. Но не каждому повезло (или не повезло) попасть в такие «прокатные валки», когда жизнь вас сама должным образом подстроила, «отковала», «отточила напильником», «загнала нужные шпильки в нужные места». И вы вышли весь из себя, такой готовый.
С характером можно работать самостоятельно, но понятно, что можно воспитывать его там, где у нас нет таких жёстких противопоказаний.
Качества человека можно разделить по определённой шкале. Допустим, справа талант, и его можно по-разному называть. Я определяю его как некое синергетическое сочетание способностей определённого свойства. Несколько способностей, соединённых синергетически, и у человека возникает талант к какой-то деятельности. Например, талант к спорту, рисованию, скульптуре. Есть люди, которых называют «Человек-Леонардо» (в английском языке есть такой термин), в честь Леонардо да Винчи, который соединял в себе способности и художника, и скульптора, и прочие. Есть такие люди, таланты.
С другой стороны шкалы возьмём способность. Это тоже некие врождённые качества, гандикап, который даёт человеку определённые преимущества. Он с чем-то родился.
Если говорить о себе, у меня, например, есть способности к системному мышлению, я умею выстраивать системы. И полагаю, что это в чём-то предрасположенность, врождённое качество, которое я за 28 лет консультирования, может быть, развил. Но у меня была эта способность, и тут моей заслуги большой, наверное, и нет. Как в одном анекдоте: «Ну, повезло». Способность – это какое-то качество, встроенное в человеке: способность к музыке, к спорту, иностранным языкам.
Ещё одна сторона шкалы качеств – пригодность. Что это означает? Пригодность означает, что у человека способностей нет, но путём обучения он может выработать в себе определённые навыки, способности. Правда, человеку пригодному, чтобы достичь результата способного и талантливого, нужно попахать. Является ли это препятствием? Не факт.
Возможно, вы видели в школе или в спортивной секции, что способные иногда вырываются сразу вперёд, достигают каких-то первых результатов, а вот потом куда-то деваются (не всегда, но иногда). Почему? Потому что способность позволяет человеку, играючи, брать то, что другим даётся с трудом.
С одной стороны это здорово. Но с другой стороны, человек, который привык вот так легко брать, иногда не обладает врождённым трудолюбием, тем самым упорством. И в тот момент, когда предпосылки для этих первых успехов заканчиваются, человек более сложные, более высокие планки брать не может. Там нужно пахать, а пахать он не привык, так как привык к лёгкому успеху.
Бывает, что способный ребёнок в начальной школе преуспевает, а потом постепенно съезжает. Бывает, что спортивный человек легко добивается 2-3 разрядов, а дальше не идёт, потому что там надо пахать. Дальше его преимущество не столь заметно, а пахать он не привык, ему нравится легко получать результаты.
Это не всегда так. Есть люди, которые как начали с первого класса, так школу и закончили с золотой медалью. Есть спортсмены, которые как вышли с самого начала вперёд, так и пошли. Это не факт. Но способность не всегда означает долгосрочный успех. Недаром есть сказки у разных народов про черепаху, которая обгоняет зайца: упорная черепаха обгоняет способного зайца.
Дальше в шкале есть зона затруднений. Эта зона означает, что человеку какие-то действия будут даваться не просто с усилиями, а «с потом и кровью». Ему нужно преодолевать себя. В качестве примера можно привести американскую Высшую баскетбольную лигу: там есть несколько игроков нехарактерного баскетбольного роста, и они на площадке очень смешно смотрятся, между бегающих таких гигантов, как пигмеи (хотя эти люди с нормальным ростом, просто он не баскетбольный). Вот про них можно сказать, что у них, наверное, были определённые затруднения оказаться в баскетболе.
Понятно, что они они играют в Высшей лиге не потому, что это политкорректно, вроде бы, американская лига до такой политкорректности ещё не дошла. Эти игроки, наверное, компенсируют недостаток роста прыгучестью, диспетчированием, ведением поля, какими-то другими способностями, и поэтому они попали в нехарактерное для себя место.
На крайнем левом фланге шкалы у нас будут противопоказания, когда какая-то тема, как говорят, «не твоя». Как говорят, «Не надо учить собак по деревьям лазить», не их это тема. Не то, чтобы это нельзя сделать, но хорошо научить нельзя: и трудно, и дорого.
Поэтому, конечно, всех ли можно научить лидерству? Нет. Все ли могут быть руководителями? Нет. Но характер – не приговор. Есть ли руководители, которые ничему не учились и выстроили гигантские компании? Есть. Этих людей называют гениями. Про них все знают. Не все знают про тех, кто сложил голову, не выучившись, а понадеявшись на способности.
Есть же такая печальная статистика банкротства: каждый день столько-то компаний банкротятся, и во многом их банкротят те, кто считал себя гением, но гением не являлся. Есть такие люди: «Я сам могу кого угодно научить. Зачем мне учиться?». Иногда – да, иногда – нет. Иногда приятно так думать.
Края шкалы – это талант и противопоказания. Но вот все остальные могут быть руководителями, так как это профессия, а не Божий дар. Если у нас требовательность не находится в зоне затруднений или в зоне противопоказаний, мы можем её развить. Мы можем тренировать характер поступками.
Для того, чтобы его изменить или нарастить какие-то дополнительные качества, мы можем начать совершать поступки, свойственные человеку с качествами, которые мы хотим приобрести. Почтому что в основе требовательности лежит готовность к управляемому конфликту, готовность применить силу, энергию для того, чтобы спросить с того, кто по каким-то причинам уклоняется от надлежащего исполнения и ищет возможность системы «свинтить».
Для чего руководителю требовательность? Для того, чтобы включить в некоторых людях, обладающих внешней ответственностью, эту самую внешнюю ответственность. Чтобы воспрепятствовать некоторым людям, склонным уклоняться от правильного отношения к работе к тому, чтобы они смогли это совершить.
Многие говорят: «А зачем работать с такими людьми?». Не знаю, может быть и незачем. Я не знаю, у вас все сотрудники обладают высоким уровнем внутренней ответственности и не нуждаются в требованиях? Я поздравляю вас! Вы прекрасный руководитель (искренне и без всякой иронии).
Но по моему опыту, среднестатистический состав двух-трехэтажной компании (не будем брать какой-то стартап воодушевлённых программистов, которые впятером, находясь в разных уголках планеты, «клепают» какой-то очередной прорыв века). Там понятно. А вот когда мы всё-таки возьмём случай «пошла статистика», когда в компании работают 30 или 300 человек, вот там начинается статистика.
И если мы возьмём среднюю компанию, то там далеко не все рыцари «без страха и упрёка». Оно бы конечно здорово, если бы собрать 300 высоконравственных, высокоответственных, высокопрофессиональных человек. Кто ж против? Но когда возмущённо кричат: «Зачем работать с такими людьми?», – я говорю: «Коллега, вы о себе или о других?».
Человек, у которого всё в порядке, обычно просто удивляется и редко громко кричит. А человек, у которого не всё в порядке, обычно кричит громче других (и о том, что должно быть, а не о том, что есть). Потому что у него нет того, что есть у других. Но это по моим наблюдениям, могу быть не прав. Оно бы, конечно, незачем, но приходится.
Мой любимый регулярный менеджмент как раз рассчитан на то, чтобы получать отличные результаты от обычных людей. В качестве обычных мы не будем брать каких-то убогих, деклассированных, маргинальных. Обычный человек, не обладающий супер-выдающимися достоинствами.
Я отнюдь не сторонник выигрывать войну за таланты – я даже не сторонник её начинать. Хотя, конечно, многочисленные советы в духе «Собирай звёздную команду и жизнь удастся», были. А эта звёздная команда с какого «прибабаха» под вас соберётся? Вы думаете, звёздам некуда деваться? Сомневаюсь. А вы являетесь тем звёздным тренером, под началом которого соберётся та звёздная команда? Или вам хочется иметь звёздную команду, не являясь звёздным тренером? Остаются детали: как собрать, и кем надо стать, чтобы звёздная команда собралась?
Иногда бывает очень грустное сочетание: когда у руководителя высокий уровень внутренней ответственности и низкий уровень требовательности. Почему? Потому что такой руководитель работает за сотрудников. Почему? Ответ: он отвечает за дело, у него высокая ответственность, и он не может позволить, чтобы дело не получилось, развести руками и сказать: «Да гори оно огнём». Для него это неприемлемо, у него высокая ответственность.
Но за себя-то он отвечает, а с сотрудников спросить не может, не может с кого-то потребовать. И он вынужден принимать какие-то отмазки, отговорки и стягивать на себя всю работу. И когда обсуждают качества руководителя, говорят, что надо брать ответственных, и это главное. Нет. Ответственный это важно, но это не главное. Если мы возьмём ответственного руководителя, но не требовательного, он будет за всех пахать.
Я понимаю, что это радость: хоть кто-то пашет. Но согласитесь, что план работы для структурной единицы должен быть таким, чтобы один руководитель просто был не в состоянии выполнить его за всех. Если один руководитель способен сделать план, значит план явно недостаточный. Если полноценное подразделение 8-12 человек и один руководитель с сотрудниками «на подтанцовке» умудряется всё выполнить, значит план недостаточный. Это издевательство какое-то над здравым смыслом, так не должно быть.
Поэтому ответственность не спасает, нужно развивать требовательность. Руководитель получает результат, управляя сотрудниками. Он работает рядом с ними, но он управляет. Его работа – это управление, а управление не значит барство.
Есть такая карикатура, в Фейсбуке она пользуется огромной популярностью: изображён трон-кресло, которое тянут люди. Значит, босс – это тот, кто едет на этом кресле, а лидер во главе тех, кто тащит. Обычно там лайков 15 тысяч – (смеётся).
Это интересно – рассматривать людей как упряжку, такой гуманистический подход (заметьте, не я это предложил). Во главе упряжки обычно вожак, за ним коренник, вторая собака или олень в упряжке. А руководитель – всё-таки каюр, он не всегда едет на нартах: он и бежит рядом, если надо, и помогает вытащить нарты. Он определяет маршрут, запасает корм, распрягает ездовых животных. Но чтобы каюр бежал во главе упряжки? Как говорят японцы, «кимоното херовато» – что-то здесь не так. Это если взять метафору за основу.
Поэтому лидер – это тот, кто работает. Но вопрос, в чём его обязанности? А руководитель всё-таки управляет сотрудниками, у него другая работа. Конечно, если идёт какая-то небольшая команда «пионеров-молодцов», 5 энтузиастов, то руководитель первый среди равных и пашет наравне. Но когда речь идёт о структуре побольше, этого уже не получается и задача руководителя – получить результат руками сотрудников. Он не бездельник, просто у него другой характер работы. Ответственность не спасёт: наоборот, она губительна, если нет требовательности.
Следующий вопрос: а что делать, когда с обиженными нужна требовательность, когда требуешь, а сотрудники обижаются? Есть разные сценарии, что делать с обиженными. Самый положительный – на них возят воду, остальные хуже и я не буду их повторять. Обижать людей, конечно, грешно. Но не требовать с них того, что положено – это и есть должностное преступление.
Я понимаю, что есть сторонники мифических мантр, исключительно положительных воздействий, благодаря которым плохие становятся хорошими. Вживую я таких людей не встречал ни разу, но рассказов про них слышал много. Правда, без конкретных фамилий, они все были «где-то за морями».
В реальной жизни у лидерства есть так называемая тёмная сторона. Что это значит? Безусловно, лидер должен начинать с добра: он должен вдохновлять, воодушевлять, вселять и так далее. Но что делать с людьми, которые «глухи» к добру. Есть ли такие люди?
Если вспомнить Никколо Макиавелли, то он в своё время сказал очень изящно: «К сожалению, люди не всегда живут так, как повелел им Господь». Это действительно так, и даже у очень достойных людей (ну так, средне-достойных) бывают ситуации, когда, стремясь выглядеть хорошо, они оправдывают для себя не самое достойное поведение.
Всегда хочется выглядеть красиво, поэтому «Да ладно, сойдёт», «Другие не делают, так почему я должен делать?», «Чего я, как дурак, буду делать?». У человека есть много самооправданий, кода ему не очень хочется напрягаться. Он обычно умудряется найти для этого какие-то объективные причины.
Поэтому руководителю нужна требовательность, и если у него она хорошо развита, ему не приходится часто требовать – ему достаточно попросить. То есть, руководитель, обладающий хорошей требовательностью, может позволить себе быть вежливым, воспитанным, ласковым, улыбчивым и не выходить из этой ипостаси, потому что всем прекрасно понятно, что это благая ипостась и лучше бы с ней общаться.
Пока руководитель такой благостный, лучше бы с ним договариваться по-хорошему. Потому что если это не поможет, руководитель может очень быстро обернуться другой стороной. Ему крайне важно в пределах контакта с сотрудником хотя бы с трёх попыток найти «точку доступа». Как говорит народная боксёрская мудрость, «Если дверь закрыта в сердце, нужно в печень постучать». Начинать, конечно, нужно с сердца и разума, но что делать, если там закрыто?
Сталкивались с такими людьми, которые добро воспринимают как «лоховство», вежливость как повод нахамить, какое-то корректное обращение как слабость и норовят «сесть на шею»? Нет, конечно, с такими людьми лучше не работать.
Но человек, как газ, заполняет весь предоставленный объём – большинство людей (кроме отягощенных врождённой совестью), и для человека – биологическая норма подыскать себе некую возможность покомфортней расположиться. Для этого они придумывают какие-то объективные тому причины.
Поэтому руководитель должен быть настороже, и если он видит, что его благое обращение не встречает должного отклика, его неправильно понимают, ему нужно очень быстро подобрать язык, который понимает оппонент. Например, как учитель в школе, слыша, как кто-то шепчет, резко покашливает, и все сразу раз – и сели. Это пример требовательности. Требовательность не означает взять указку и лупануть, это перебор. Уметь в нужный момент кашлянуть, сделать паузу – это тоже проявление требовательности.
Это тоже надо уметь делать. Профессионал стремится оптимизировать ситуацию слабыми воздействиями. Так что делать с теми, кто обижается? Мой совет: ничего не надо с ними делать, пусть обижаются. В конце концов, я демократичен и считаю, что это право сотрудника – относиться ко мне как угодно.
Цитирую Владимира Константиновича Тарасова и древних мудрецов: «Имеющий путь всегда прав». Если руководитель правильно действует, действует профессионально, логически оправданно, он прав. Кто-то решил на это обидеться? Это его личное дело.
Иногда бывают ситуации, мне говорят:
– Что делать? Сотрудник на меня обиделся.
Я говорю:
– Он вам об этом сказал, да?
– Нет.
– Тогда откуда же вы знаете, что он на вас обиделся?
– Ну, я же вижу…
– Что вы видите? Человек «светит» лицом, тяжело вздыхает при вас? Обида ведь как-то проявляется? Может, вы видите то, что вам показывают?
Вообще театр заканчивается тогда, когда зрители расходятся. У руководителя может быть хорошее кредо: «Я всегда готов к открытому диалогу, но я закрыт для манипуляций».
Если сотрудник хочет что-то сказать, руководитель всегда готов к обратной связи. Но беспокоиться о том, что кто-то обиделся – плохая идея.
И когда мне говорят:
– Он же тогда будет плохо работать.
Я говорю:
– Стоп. Как человек ко мне относится – это его личный выбор. Более того, я человек демократичный и как я могу приказывать, требовать, чтобы человек относился ко мне как-то по-другому?
Согласитесь, это действительно моветон. Сотрудник меня может ненавидеть, не любить, презирать, и это его личное дело. Но имеет ли он право на этом основании плохо работать? А вот тут, минуточку, отнюдь.
Работа – в моей юрисдикции, а его эмоции, чувства ко мне – это его юрисдикция. Я не лезу в его внутренний мир, я не наставник по жизни. Поэтому если сотрудник как-то условно обижается, он имеет на это право. Не хочет говорить, в чём дело? Не надо. Что его, пытать? Но если сотрудник начинает плохо работать, я считаю, что вот тут руководитель должен вмешаться. Потому что работа в его зоне юрисдикции.
Вот такая идея, такой теоретический материал.
Ответы на вопросы
Руководитель на начальном этапе после вступления в должность не проявлял требовательности и тем самым в среде работников прослыл как нетребовательный руководитель. Как такому руководителю переломить ситуацию, с чего начать проявлять требовательность?
Александр Фридман: С любого недостатка. Разве так важно с чего начинать? Надо учиться быть требовательным, а для этого нужно совершать поступки, которые на вашем месте сделал бы требовательный человек. По возможности используйте технику «Мягко с человеком, жёстко с проблемой», чтобы как бы не «калечить». А начинать можно с любого места: с завтрашнего дня, когда вы увидите первый случай, который заслуживает вопроса «А в чём дело?», с этого момента и начинайте. Репутацию можно изменить.
Понятно, что когда мы это начинаем, кто-то начинает шептаться, спрашивать: «А что это сегодня с нашим?». Путь шепчутся. Вам ведь не пиар нужен – чтобы о вас хорошо думали. Хороший руководитель – это тот, кто вообще не мешает (для некоторых сотрудников). Вопрос, хотите ли вы быть таким «хорошим».
Примерно так. Начинайте с любого места, но самые главные рекомендации – без фанатизма, и в будущем будьте готовы к тому, что возможно сразу не всё получится. Но ведь сразу много чего не получается: и омлет жарить, и волейбольный мяч через сетку перебросить, и на ролики встать. Кто сказал, что это должно получиться с первого раза? Тренируйтесь, и всё обязательно получится.
Требовать от сотрудника то, что он должен – это понятно. Но иногда нужно потребовать то, что он не обязан. И не факт, что сработает просьба, а результат нужен. Как быть в этой ситуации, есть совет?
Александр Фридман: Довольно жёсткие условия. Понимаете, вы заранее отсекаете просьбу, она не поможет. Моё мнение: о неположенном нельзя требовать, а можно попросить. Просьбами нельзя злоупотреблять. Мне кажется, что в каком-то смысле отношения между руководителем и сотрудником выстроены на взаимных обязательствах. Можно вспомнить древних римлян, у которых была пословица: «Друзьям – всё, а остальным – закон».
В армии существует самая страшная угроза: «С завтрашнего дня живём по уставу». Потому что по уставу человека можно «укатать» так, что мало не покажется. И никаких нарушений устава не нужно.
Сотрудник, который отказывает руководителю в обоснованной просьбе (не путать с попытками постоянно выехать на чужом «горбу») с завтрашнего дня должен стать святым. Потому что компания начнёт к нему поворачиваться только со стороны закона.
Мне кажется, что очень много людей вспоминают о том, что «По закону не положено, я не обязан...», когда от них что-то нужно. Но если они отказывают руководителю в просьбе (не в злоупотреблении, а в просьбе), то они должны понимать, что «Долг платежом зелен» и руководитель может тоже перестать что-то делать, выходящее за рамки обязанного. И с высокой вероятностью, что сотруднику это не понравится.
Поэтому сотруднику в ряде случаев можно это объяснить. У вас нет права требовать неположенного. Но вы должны вырабатывать такой авторитет, что когда вы сотрудника просите о неположенном и объясняете, с чем связана эта просьба, сотрудник идёт вам навстречу. Из любви к вам, из уважения, от нежелания выйти в чисто уставные отношения – неважно. Важно, чтобы он этого захотел. Просьбу не надо девальвировать, не надо слишком часто просить.
Может ли мягкий руководитель достичь своих целей мягкими методами? Если да, то какими?
Александр Фридман: Вы говорите «мягкими», наверное, вы знаете, какими. Ответ на вопрос: может ли, безусловно, если сотрудники приближены к идеалу – высокопрофессиональные, высоконравственные, высокодисциплинированные и высокоцелеустремлённые.
Дело в том, что сотрудники с такими качествами уважают любого руководителя, «дарованного им судьбой», в том числе и мягкого. Поэтому им всё равно, кто ими управляет, «ибо нет власти аки от Бога». Высоколояльный сотрудник хорошо работает под любым управлением. Остальные всегда ищут слабину. Поэтому – да, мягкий, доброжелательный руководитель, который не хочет быть требовательным, может достичь своей цели, но при условии, что ему подберут высоколояльную команду. В иных случаях будет трудно.
Александр Семёнович, спасибо Вам за то, что выделили время и затронули такую важную для руководителя тему, как требовательность. Надеемся, наши читатели почерпнут много полезного из этой темы и поднимутся ещё на ступеньку выше в управленческом мастерстве.
Статья написана по материалам вебинара.
