Кризис – время перспектив и возможностей? Антикризисные решения известных компаний

Кризисный период в жизни компании можно сравнить с движением по гоночной трассе: пока она прямая, водителю можно развивать хорошую скорость и набирать обороты. Однако при сложном повороте (вот он, кризис) только профессионалы маневрируют, прорываются вперёд и не слетают с трассы.

Кризис, как сейчас говорят, можно рассматривать и как проблему, и как шанс для перезагрузки. Выживут только те, кто смог подстроиться под изменения и извлечь из них пользу. Очень важна подготовка руководства к переменам, ведь от его решения зависит, устоит ли бизнес под давлением экономических потрясений. Нужен антикризисный план.

Как выстоять и приумножить доход в кризис? Возможно ли это? Предлагаем вам рассмотреть антикризисные стратегии акул бизнеса на реальных примерах зарубежных и российских компаний.

Развитие Generals Motors (GM) пришлось на трудные времена: в 1929-1939 разразилась Великая депрессия, и все лидеры автомобильной промышленности оказались на грани экономической катастрофы. Сбыт автомобилей упал на 75%, производство даже самых популярных и продаваемых в США моделей практически остановилось. Убытки автомобилестроительных компаний в совокупности составляли около $2,9 миллиарда, росла безработица, почти остановился выпуск элитных автомобилей.

Действия GM были решительными: часть заводов была закрыта, сократилась численность персонала, остановилось производство автомобилей среднего класса и люкс-сегмента. Выпуск Chevrolet, одной из самой продаваемой модели, снизился на ⅓. Чтобы не потерпеть убытки от продажи уже произведённых премиум-автомобилей, компания снижает их стоимость на 70%.

В то же время идёт перестроение всего процесса производства: для уменьшения объёмов комплектующих и создания гибких мощностей принимается решение об использовании стандартных деталей и комплектующих для широкого ряда разнотипных моделей. Расширяется производство недорогих автомобилей: зная спрос потребителей, GM полностью переключается на выпуск и продажу востребованных моделей Chevrolet.

Руководство GM не только понимало, как действовать в сложившейся ситуации, но и заранее разработало антикризисный план. Стратегии компании заключались в поиске решений для приспособления к новым реалиям, а также выделения преимуществ, спровоцированных кризисом. Это и помогло компании выстоять и приумножить доходы в кризис. Альфред П. Слоун, президент и генеральный директор GM в 1923 - 1937 годах, прокомментировал действия компании: «Нельзя сказать, что мы предвидели наступление депрессии. Просто мы научились быстро реагировать на сложившиеся обстоятельства».

Компания по продаже кофе Starbucks начала своё существование в период обвального кризиса 1987-1989 годов. Однако это не помешало Говарду Шульцу, основателю компании, открыть свой бизнес и превратить маленькую кофейню в мощную корпорацию по продаже кофе. Простую традицию ежедневного питья кофе Г. Шульц сделал культом. Он открывал кофейни в разных странах и умело поддерживал политику компании: баристы кафе должны быть клиентоориентированы, а аромат кофе – главным в помещении.

Однако неверные шаги руководства (ошибки в найме персонала, провальные концепции по расширению) сыграли злую шутку: грянул кризис 2008 года, и объемы продаж компании начали падать.

Г. Шульц внедряет в компанию антикризисную программу:

1️⃣Сужение количества мелких кофеен, внимание на даунгрейт (возвращение к старым традициям), рост авторитета каждой кофейни.

2️⃣Программа лояльности к клиентам. Чтобы вернуть клиентов и понять их потребности, компания обновляет сайт и вводит новую функцию: обратную связь от потребителей. Теперь каждый клиент может выразить своё мнение по поводу сервиса кофейни и озвучить свои пожелания.

3️⃣Трансформация процессов бизнеса. Запускается бережливое производство, модернизируются рабочие процессы с целью повышения среднего чека каждой кофейни.

4️⃣Уважение к традициям. В какой бы стране ни была кофейня Starbucks, главными правилами заведения являются уважение к культуре этого края. Кроме того, компания поддерживает идеи здорового образа жизни, а также участвует в программах вторичной переработки сырья (удобрение из кофейной гущи, переработка одноразовых стаканчиков).

К периоду наступления Азиатского кризиса (1997-2001гг.) дела у компании Samsung пребывали не в лучшем состоянии. Задолженность компании достигала $38 млрд., наблюдалось критическое падение стоимости микросхем.

Руководство Samsung разработало эффективный план по выходу из кризиса и применило его в несколько этапов. Были задействованы такие стратегии:

1️⃣Реорганизация системы управления. Для повышения самостоятельности отделов управленческие функции из головного офиса были перенесены в структуры подразделений. Схема рабочих процессов строилась на простоте, независимости и скорости. Трансфертное ценообразование было ликвидировано, подразделения сотрудничали друг с другом на базе рыночных цен. Компания развивала научные разработки, вкладывала средства в маркетинг, ввела принципы бережливого производства.

2️⃣Сокращение численности персонала (с 267 тыс. работников до 161 тыс.), переход на аутсорсинг, закрытие мелких филиалов.

3️⃣Продажа непрофильных финансовых активов и недвижимости (компания привлекла в результате этого шага около $8 млрд. от иностранных инвесторов).

4️⃣Фокусировка на основной деятельности. Для упрощения анализа работы подразделений был внедрён показатель EVA (экономическая добавленная стоимость, economic value added). Предприятия, имеющие отрицательный показатель EVA, были ликвидированы.

5️⃣Диверсификация производства. Компания открыла новые направления производства (начала выпускать цифровые устройства, плоские мониторы, оборудование для электрокоммуникаций), что привело к повышению эффективности бизнеса и росту прибыли.

6️⃣Введение логистики just-in-time. Благодаря доставке «точно в срок» компания уменьшила запасы товаров на складах и привлекла около $2 млрд.

Выверенные стратегии, обдуманные решения и концентрация на важных стратегических направлениях отрасли привели к тому, что корпорация Samsung не только успешно преодолела кризисные времена, но и стала одной из лидирующих компаний по производству электротоваров в мире.

Кризис 1998 года (дефолт РФ) стал разрушающей точкой для огромного количества компаний. Шоколадная компания А. Коркунова в то время не обладала большими производственными мощностями и могла легко погибнуть под натиском кризисных изменений.

Однако глава компании запускает грамотный управленческий ход: в разгар кризиса фабрика меняет ценность товара и из недорогого сегмента переходит в премиум, занимая при этом около 60% от всех марок элитного шоколада, продаваемого на российском рынке.
Стратегии компании «А. Коркунов» были точными и выверенными. Фабрика создала практически новый сегмент рынка. В период кризиса никто не решался запустить марку элитного шоколада по причине нестабильности. Руководство предвидело такую ситуацию: уже через год после начала дефолта фабрика заняла премиум-нишу в России и начала работать на больших оборотах.

Что касается конкуренции, то её на рынке в период кризиса практически не было. Отечественные производители, стараясь удержаться «на плаву», ушли в более дешёвый сегмент шоколадной продукции. Иностранные же компании, поставлявшие в Россию свою продукцию, под натиском кризиса совсем ушли с рынка.

Бренд «А. Коркунов» занял высокие позиции на рынке, нарастил производственные мощности, и в 2007 году 80% компании было выкуплено американским брендом Wrigley за $300 млн.

В разгар кризиса 2008 года, когда многие компании по производству товаров для дома ушли в тень, компания «Уютерра» смело заявила о себе слиянием с сибирской корпорацией «ЧудоДом» (сеть насчитывала около 30 магазинов, функционирующих на территории Сибири, однако рост компании был приостановлен из-за крупной задолженности).

Слияние известных компаний означало новые возможности: «ЧудоДом» расплатился с кредиторами, а «Уютерра» расширила доступ к рынкам Сибири и Урала, открыв под своим именем около 70 точек продаж.

В 2009 году компания сделала попытку выйти на московский рынок. Однако обилие однотипных товаров, слишком широкий ассортимент продукции снижал потребительский интерес: клиенты просто терялись в таком обилие товаров для дома и выбирали более известные сети с продуманным ассортиментом.

Руководство компании «Уютерра» принимает решение об изменении торговой модели: из магазинов выводятся некоторые товарные группы, а продукция разбивается на несколько востребованных категорий: интерьер, текстиль, посуда, организация хранения. После удачной трансформации и нового позиционирования товаров компания быстро завоевывает рынки Москвы и Санкт-Петербурга и обретает статус одной из крупнейших сетей России по продаже товаров для дома.

В обычных условиях бизнес-модель и размах компании формируется стандартными факторами: способностью компании развиваться, лояльностью законодательства, конкуренцией на рынке и поведением покупателей. Однако в кризис устоявшиеся правила не действуют, они отступают перед мощью кризисных разрушений, и компании необходимо разработать свой антикризисный план.

Известно, что в кризис не действуют проверенные методики и отработанные решения. Бизнесу необходим системный подход к решениям и регулярный менеджмент. В этих дисциплинах вам поможет разобраться Александр Фридман, эксперт по корпоративному управлению и профессиональной эксплуатации сотрудников. Поспешите зарегистрироваться на его программы и научиться профессиональным решениям для вывода вашей компании из кризиса.

Понимая значение этих знаний, вы заранее подготовитесь к тому, чтобы быть дальновидным, принимать грамотные решения и не упустить недоступные ранее стратегические возможности.

Также вашему вниманию - запись вебинара Александра Фридмана "Кризис: спасёт ли мобилизация персонала?".

Программа вебинара:

• стандартные ожидания руководителей и вероятность их воплощения;
• вера, или уверенность: что лучше в кризис, и – как это обеспечить?
• что делать и чего не делать, если нужно уменьшать выплаты?

Материал доступен по ссылке.