"В компании должен быть позитивный настрой, когда коллеги мотивируют и вдохновляют друг друга".
И вновь - публикация по следам прошедших вебинаров. 11 ноября 2021 года прошел вебинар Андреса Кивисельга “Закрывай сделку! Правила успешных продаж”. По окончании прямого эфира у слушателей возникло немало вопросов, ответы на которые публикуем в этой статье.
На кого больше ориентирован курс? На менеджеров по продажам - понятно, а какого уровня - новичок, мидл или топ-менеджер?
Андрес Кивисельг: Новички должны обязательно обучаться. Директорам тоже это пригодится, также очень важны в компании “середняки”. Они следят за процессом, хорошо относятся к продажам. Если им дать хорошие навыки и знания, они могут очень быстро выйти на топовый уровень.
Топовых продавцов можно разделить на два типа: те, которые думают, что все знают и им некуда расти. К сожалению, это мышление не позволяет им выйти на следующий уровень. Другие понимают, что дошли до определенного уровня, что они заложили время, ресурсы, рабочие часы и каждое дополнительное обучение может повысить в разы эффективность работы и их доход.
Если вы - топ-продавец, не останавливайтесь! Вы уже столько заложили, учитесь еще, потому что каждая маленькая “фишка” или знание может повысить ваш прыжок на два-три уровня вверх.
Какие есть механизмы работы с рекламациями на товар? Как работать с недовольным клиентом и его претензиями?
Андрес Кивисельг: Я очень много сталкивался с этим, когда управлял активно продающей командой и был директором по продажам. Бывают разные ситуации, жалобы, и с этим нужно работать.
Поможет эмпатия, чтобы не входить в “войну” с клиентом, а показать, что вы поняли и услышали его, понимаете ситуацию и это не делается специально. То, какие решения могут быть, зависит от самой компании и продукта - можно этот вопрос решить или нет. В большинстве случаев этот момент решается back-office.
Телефонные продажи b2b. Когда приходит клиент с болью, он часто с ней обращается и к другим - пишет письма, звонит. Как остаться тем самым, к кому он вернется и купит? Мы не берем в расчет удержание его ценой, так как сроки изготовления продукта и качество практически одинаковые. Скажите, как бы Вы попробовали его удержать?
Андрес Кивисельг: Решение очень простое. Мы все должны понимать, что клиент обращается ко многим - делает запрос трем или пяти компаниям. Какая задача у меня? Быть первым, и если мне сделали запрос, сделать максимально быстрый ответ.
Разные статистические исследования показывают: если вы сумеете ответить на запрос в течение пяти минут, получаса или часа, возрастает возможность сделать продажу.
Важны быстрый ответ и хороший сервис. Если мы не хотим брать ценой, то мы можем брать сервисом: как мы обслуживаем и выявляем потребности, как быстро презентуем решения, берем в работу услугу / продукт и можем это оформить. Это все играет роль. Скорость + сервис!
Было много случаев, когда клиент обращался ко мне и понимал, например, что я - не единственный тренер на рынке.
Случай был в конце декабря: сделали запрос на тренинг. Но я торопился, ушел из офиса - нужно было купить жене подарок на Рождество. Я подумал - пока не буду отвечать, но сяду в машину и первым делом перезвоню. Я сделал это, выявил потребности клиента, договорился.
Клиент мне сказал:
– Спасибо, что вы мне перезвонили. В этот рождественский период я понимал, что нет смысла писать - почту не смотрят. Я согласен с вами работать и мне неинтересны другие ответы.
Я всегда стараюсь делать следующее: своим разговором, сервисом “отодвинуть” конкурента, чтобы клиент даже не хотел делать запрос в другие компании. Ему надо дать так много, чтобы другие после этого не были интересны. Это стратегия, на которую я опираюсь.
Допустим, я хочу обучить сотрудников на Вашем курсе. Как мотивировать их на качественное прохождение курса? Как оценить, не потеряю ли я на вложениях в обучение конкретного сотрудника - может, он собирается увольняться или будет учиться плохо и т. п? Нужно обучать добровольно или принудительно?
Андрес Кивисельг: Как бы мыслил я? Я бы не думал о стоимости курса и о риске того, что сотрудник уйдет со знаниями к конкурентам. Я бы подумал: если вы оставите этого сотрудника у себя в компании, что будет дальше?
Он получает зарплату, общается с клиентами и сейчас делает работу на своем уровне. Сколько для вас будет стоить альтернатива: сотрудник не обучен или обучен и теперь работает на уровень выше? Сколько клиентов он потеряет, когда будет звонить им сегодня и завтра, не закрывать сделки и так далее.
Вы потеряете и ресурсы, и время. Поэтому нужно понимать, что каждый рубль / евро, инвестированный в обучение, может принести нам доход. Если этот человек должен уйти, он уйдет и с курсом, и без него.
Ваши инвестиции покажут вас как хорошего руководителя - вы обучаете своих людей, заботитесь о них. И это им тоже дает мотивацию для улучшения своих компетенций.
В компании Sell it мы обучали всех, многие работники были в возрасте 20+, сотни людей прошли через нашу школу. Но мы никогда не думали о том, что сотрудник уйдет со знаниями к конкурентам. А если так произойдет, значит, не такой я уж и хороший директор по продажам и что-то сделал неправильно. И мне не жалко, что он ушел.
Лучшие компании инвестируют в работников и думают о том, насколько обучение поможет им больше заработать, чем без курса.
Если сам человек не видит ценности в обучении, значит, такой человек и не нужен компании, по сути. Насильно кого-то держать нет смысла.
В Вашей команде продавцов, когда вы занимались продажей недвижимости и телекоммуникационных услуг, были люди, которые не хотели обучаться?
Андрес Кивисельг: Чем мы отличались и добились хороших результатов? Мы были импортерами, но сами набирали команду и уже с первого дня, с первых интервью я мог решать, кого я беру, а кого нет. Мы знали, каких людей мы берем в команду: с хорошим отношением к ценностям, с минимальным опытом, а лучше - без опыта, потому что с нуля легче обучать.
Если был опыт в другой сфере, то это тоже помогало - навыки он “приносил” с собой. Важно правильное отношение к ценностям, обучению. Если этого не было, не брали. Если я видел, что человека нельзя натренировать, я не хотел его брать - в какой-то момент возникнет блок, так как мы с ним не на одной “волне”.
Первая ценность в нашей команде - развитие, неважно, ты - топ-продавец или нет. Я всегда должен быть открытым к росту, и это ценность. Поэтому мы смогли нанять хороших работников. Среди них было очень мало тех, кто не хотел развиваться. Особенно легко, когда есть обратная связь - улучшается динамика работы в этой сфере.
Считаете ли Вы правильным делить команду продавцов на “фермеров” / farmer и охотников / hunter. Есть ли плюсы у такого разделения и какие минусы?
Андрес Кивисельг: Все зависит от того, насколько большая у вас команда / компания. Если есть ресурсы, я только “за” разделение.
Приведу личный пример. В своей карьере я ранее делал выводы, что смогу любого человека обучить и сделать его топ-продажником. Но в какой-то момент я понял, что, к сожалению, это сделать нереально. Каждому человеку даны определенные навыки и кому-то будет легче обучиться чему-то или найти контакт с другими людьми. Просто у него есть это на генном уровне.
Тогда, конечно, он должен быть hunter. А если я его ставлю этого человека в роль farmer, который должен “держать стаю” или хорошие отношения, то в какой-то момент он почувствует, что не может выплеснуть эту энергию. Он хочет нового контакта, это у его заложено в ДНК. И если дать ему не ту должность, он прогорит, так как ему будет неинтересно.
Если есть возможность, всегда разделяйте: если есть hunter, пускайте его в сферы, в которых ему будет комфортно - пусть работает в торговых центрах, делает холодные звонки, проводит холодные встречи. Он от этого получает кайф, у него выделяется адреналин, ему интересно и классно.
Например, мой партнер - hunter, ему это интересно и потому он не берет проекты коучинга. Потому что он не может с одним и тем же человеком встречаться из месяца в месяц. Он хочет нового, встречаться с новыми людьми и запускать новые проекты.
Мне, наоборот, интересно видеть развитие человека. Я могу с ним работать определенный период и чувствую за него ответственность, мне приятно, когда я вижу прогресс.
Разделение дает многое: сотрудникам легче работать, они будут эффективнее и результат для компании тоже будет лучше. Человек должен быть на “правильной” должности.
Минусы тоже есть. Продавец-hunter создает контакты, клиент к нему относится хорошо, но надо понимать, что этот сотрудник не будет долго контактировать, удерживать клиента, так как ему будет скучно. Первую неделю, ну месяц - да, а потом ему станет неинтересно. Он захочет что-то новое.
Если он реально hunter, то будет стараться избегать этого или игнорировать что-то. В выборе общаться со “старым” клиентом или найти нового, он выберет второе и забудет “старых” клиентов.
Исходя и нашего определения, что продажи - это помощь клиенту достичь лучших результатов, затратив как можно меньше его ресурсов и времени, нужно ставить работать в сфере hunter на hunter и farmer - в работу с farmer, если это возможно.
Ваши рекомендации для ситуации, когда в компании есть сотрудники, работающие по 20 лет в торговле. У них неизбежно выработались свои алгоритмы действий - как они подходят к клиенту, как начинают диалог и так далее. Как правило, такие сотрудники не желают учиться, развиваться. У них один контраргумент: “Я 100 лет в торговле, не учите меня жить”. Как донести до таких, что это они в первую очередь теряют в продажах?
Андрес Кивисельг: Ситуация - классика в продажах многих компаний. Даже сейчас мы столкнулись с подобной историей. Недавно мы делали программу обучения в компании, которая продает строительные материалы. Это не просто большой строительный магазин, это люкс, vip-shop: у них и активные продажи, и магазин, несколько сфер задействовано.
В этой компании та же ситуация: коллектив в возрасте, люди давно этим занимаются и добились какого-то результата. Мы не стали обучать сотрудников, а перешли к директорам. Мы начали обучать тому, как директор должен управлять командой и мотивировать ее к действиям.
Также хорошо помогает команде приведение в команду “свежей крови”. Новые обученные сотрудники дают результаты, и персонал “со стажем” начинает понимать, что молодые сотрудники начинают “наступать им на пятки” и нужно шевелиться.
Но это не должно быть насильно, это должно быть вдохновением. Директор должен не только мотивировать, но и вдохновлять, показывать пример - что можно продавать идею, давать понятие, почему дополнительные знания принесут еще больший доход. Не просто сказать, а показать пример, пойти на встречу или на примере другого коллеги показать продажу.
В компании должен быть позитивный настрой, когда коллеги мотивируют и вдохновляют друг друга. А когда такой культуры нет, получаются сложности и неприятные ситуации. Со временем “старый” персонал или поймет, что надо работать, или сделает выводы, что молодежь “наступает на пятки” и пора уступить дорогу другим.
Почему Вы не купили квартиру?
Андрес Кивисельг: Если бы эта квартира удивила меня, я бы купил ее. Я не купил квартиру, потому что купил дом. По ценовому диапазону это было примерно на одном уровне. И, к слову, мне не понравился риелтор из-за его негатива.
Продажа - это передача эмоций от одного человека к другому. Эмоции, которые я получил риелтора, были негативными и автоматически перешли на воспоминания о квартире. Появились негативные ассоциации, связанные с тем, как этот риелтор презентовал квартиру.
Это одна причина. Ну и то, что эта квартира не была лучшим продуктом на рынке, плюс его представили плохо. Звезды так сошлись, что я купил дом.
Как Вы в своей практике боретесь с болезнью многих продавцов под названием “калькулятор”. Это ситуации, когда продавец (чаще всего он - лидер в продажах) оценивает по внешнему виду платежеспособность клиента, делает своеобразный “отсев” на тех, кто потенциально побогаче, и тех, кого будет возможно сложнее “раскрутить”.
Андрес Кивисельг: Да, сталкивался часто с этим. В какой-то момент продавцы топового уровня раскусили систему и видят “пробелы”, где можно схитрить. В моей команде были такие ребята.
Здесь есть два подхода - А и В.
А. Если это никак не влияет на культуру, других сотрудников и он это как-то делает незаметно, а ты, как менеджер, это видишь (плюс результат перебивает негативную часть), то можно
В. Если это начинает “гнить” и плохо действует на остальную команду, надо решать вопрос ценностей, по каким ценностям вы работаете.
В компании Sell it ценностями было открытость, развитие. В нашей команде не было топ-звезд - все находились на одном уровне.
Моя позиция такая: мне неважно, сколько дохода вы приносите. Нельзя работать, не соблюдая ценности компании. Мы берем по ценностям и то, что кто-то приносит нереальный доход, делая это неэтично и не по хорошим принципам, не показатель. Я всегда найду человека на замену - того, кто будет готов принять открывшуюся позицию в команде.
Я никогда ради денег не иду против ценностей. Бывало, я увольнял топ-продавцов из-за неэтичной работы или из-за того, что они подавали плохой пример другим. И всегда на это место находился другой человек, который делал эту работе еще лучше. Это болезнь, с которой нужно бороться и быть готовым к этим моментам с самого начала.
Например, в b2b продажах у нас такой принцип: нас не интересует, как вы добиваетесь успеха в бизнесе. Может, у тебя своя клиентура и она просто сама все покупает. Но у нас есть нормативы, которые нужно выполнять - по доходу, обороту. Если вы их делаете, сидя дома на диване - не проблема, у нас нормативы по действиям и результатам: столько звонков, сколько встреч, предложений. Если нормативы не выполнены - общаемся, анализируем, почему так.
Может, сотрудник нашел человека, с которым легко общаться и делает нормативы. Я не вижу в этом проблемы. Но нужно понимать структуру, как у тебя построена команда. Нормативы - очень важная часть, которая должна быть.
Я бы начал с того, какой норматив по доходу должен делать сотрудник и смотреть по его действиям. Если это у него ок, значит, он выбрал “удобных” клиентов. Тогда в какой-то момент можно поставить норматив еще выше.
Получить новый взгляд на продажи от европейских и российских экспертов и научиться продавать так, чтобы у клиенты покупали с удовольствием можно на онлайн-курсе “Менеджер по продажам”.
Обучение проходит в асинхронном формате - присоединиться к потоку можно в любое время.
До встречи на курсе!
Статья подготовлена по материалам вебинара / от 11 ноября 2021 года.
