Как хвалить сотрудников

Мы продолжаем цикл публикаций по следам вебинаров Александра Фридмана. И сегодня предлагаем вам рассмотреть интересную тему похвалы сотрудников и разобраться, всегда ли она уместна. Заменит ли похвала деньги? Какими последствиями может обернуться пустословие? В чём скрываются отрицательные стороны «позитивизма»? Ответы на эти и другие вопросы вы найдёте в нашей статье.

Александр Фридман: Начнём мы вот с чего. Вообще интересно, что когда разговариваешь с руководителями и спрашиваешь, что нужно для того, чтобы сотрудники хорошо работали, то всегда отвечают: мотивация. Про мотивацию всегда говорят, что главное – деньги. И вот я считаю, что лидерская компетенция поощрение (да, я поощрение считаю лидерской компетенцией), предполагает именно моральное поощрение.

Одно из умений лидера – поощрять, а второе из умений – наказывать. Этим лидерские умения не ограничиваются, но я выделяю такие три ипостаси лидера: уважение, поощрение, наказание. И когда мы говорим о лидерстве, мы говорим только о моральных воздействиях, а материальный аспект не затрагиваем: деньги, кожаные кресла, кофеварки и прочие атрибуты красивой жизни мы не трогаем. Мы имеем в виду действия руководителя по отношению к сотрудникам.

Заменит ли похвала деньги? Нет. Если мы человеку неправильно платим, то как бы вы ни были искусны в похвале, нормальных результатов не будет. Поэтому повторю может ранее услышанную вами вещь: правильно платить в соответствии с рынком труда, в соответствии с позицией компании на рынке труда, в соответствии с конкуренцией компании за нужные ей категории трудовых ресурсов в правильном соотношении переменных, постоянных и так далее, об этом речи нет. Это что называется «необходимо, но недостаточно».

Но «волшебная формула» не в том, чтобы искусно «виртуозить» деньгами, а в том, что деньги как гигиенический фактор должен быть по умолчанию правильный. Остальное – профессиональный менеджмент и в том числе лидерские компетенции руководителя должны это усиливать. Моё мнение, что одними деньгами вы не добьетесь нормальной работы от сотрудника. Без денег тоже. Значит, деньги плюс менеджмент, а моральное поощрение призвано не заменять деньги, а усиливать. Почему?

Зарплату человек получает один раз в месяц. Премию – может один раз в месяц, может раз в квартал. Понедельная оплата (насколько мне известно) в наших странах не принята. Но ведь человек работает каждый день. А человек так мило устроен, что когда он совершает что-то с его точки зрения достойное, он ждёт так называемого подкрепления прямо сейчас. И чем дальше подкрепление (пусть даже и материальное) от точки совершения достойного поступка, тем менее оно «ко двору».

Я всегда рекомендую, что если сотрудник заслуживает материального вознаграждения, конечно, ему надо заплатить. Но если он что-то сделал выдающееся сейчас и за это ему полагаются деньги, то человека надо уметь похвалить так, чтобы человек обрадовался.

Тут есть нюансы. Дело в том, что поощрен и наказан человек в том случае, если он себя таковым считает. То, что вы проделали – это как бы вы думаете, что вы его поощрили. А вот то, что он почувствовал, он оценивает, поощрили вы его или нет. Возможно, у каждого были в жизни ситуации, когда вас как бы хвалили, вроде бы это была похвала, но от каких-то слов, интонаций, жестов, мимики того, кто это делал, вас могло «перекорёжить».

Или самый позитивный вариант – вас это оставляло равнодушным. Поэтому очень важно, что поощрен и наказан тот, кто таковым себя считает.

Конечно, очень важное условие даже при правильном применении морального поощрения – это ваш авторитет. И если у вас нет авторитета или он недостаточен, то ваши поощрения не радуют, а ваши наказания не огорчают. Вопрос не только в том, что говорят и как говорят. Немаловажный вопрос, кто это говорит. Одни и те же слова одних людей мы воспринимаем очень радостно, а эти же самые слова другого человека мы воспринимаем или равнодушно, или негативно.

Это очень важно, как мы относимся к человеку, который нас хвалит. Я возьму нарочито «крайний» пример. Если вы какого-то человека презираете, недолюбливаете, относитесь к нему негативно и вдруг он вас хвалит, то наверное вы даже подумаете: «Что же со мной не так, если этот человек меня хвалит и одобряет?». Это так. Так что авторитет обязателен.

Итак, заменит ли похвала деньги? Нет. У похвалы нет такой задачи, она дополняет, усиливает деньги, делает возможным хвалить в тот момент близко к поступку, а не ждать месяц в кассе. Но многие руководители полагают, что если не ругают (не наказывают) и не критикуют, то это и есть одобрение.

Я с этим категорически не согласен, потому что опять у сотрудников получается такой перекошенный светофор: отсутствие наказания не есть поощрение и стиль «Раз молчу, значит всем доволен, значит вы молодцы», недостаточный, на мой взгляд, так как у сотрудников не хватает радости.

Теперь – в чём проблема? Когда руководитель хвалит, он совершает ошибки. О некоторых из них мы поговорим.

Первая ошибка называется ошибка пустословия. В чём она заключается? Руководитель, желая похвалить сотрудника, говорит слова: «Ты молодец! Ты красавец! Ты умничка!», – то есть, использует какие-то комплиментарные фразы. Но в чём тут ошибка? Эти фразы, к сожалению, такие «риторически-ритуальные» и далеко не всегда фраза «Ты молодец, я тобой доволен» действительно радует. И очень часто в ответ на такую фразу сотрудник кивает, но радости у него нет.

Почему? Большинству нормальных людей нужно внимание. Как нужно? Для них оно важно. И потребность во внимании – одна из базовых потребностей. Допустим, сотрудник совершил что-то достойное, он сделал какую-то работу отменно. Но любая отменная работа состоит из деталей.

Представьте себе, что вы видите деревянную скамью, которая сделана искусным мастером. Мы восхищаемся, говорим, что это круто. Дело в том, что когда что-то делает искусный мастер, то там всё как бы незаметно синергетически соединяется и предмет вызывает, цитируя В.Пелевина, какой-то «вау-эффект», какое-то восхищение. Но давайте задумаемся, попробуем «поверить алгеброй гармонию»: а что же нас восхищает в этой скамье?

Да, с одной стороны – это именно общая какая-то гармония. И тем не менее, давайте посмотрим в детали, как говорится, «Дьявол в мелочах, а Господь в деталях». И мы увидим, что где-то изящная линия, где-то очень красиво снята фасочка, где-то узор подобран, дерево подобрано, доска или полено, и узор как-то очень красив. Может быть, отшлифовано с одной стороны как-то бархатно, а с другой стороны не блестит. Может быть, тон лака хорошо оттеняет дерево (если там лак, а не воск).

То есть, вот эта «вау-скамья» состоит из множества деталей, к которым были приложены руки мастера: вырезанный пазик, что-то ещё. И всё это вместе взятое называется «красота офигенская», мы на это смотрим и «пускаем слюни».

И вот пустословие, когда мы просто говорим: «Какая великолепная скамья, мастер, я вами восхищен», – это приятно. Но мастер не увидел, что вы увидели его старания. Любая работа состоит из деталей: возьмите не скамью, а аналитический отчёт, разработку коммерческого предложения или маркетинговой стратегии. Можно взять любой предмет. Сказать, что всё в целом круто, здорово – это ни о чём. Для того, чтобы сотрудник действительно ощутил, что руководитель увидел его старания, тот должен увидеть то, во что сотрудник (немного пафосно говоря), вложил душу. И вот он должен на это обратить внимание, должен показать: «Я это заметил».

Но можно сразу рассказать, какие руководитель делает традиционные отговорки: «У меня нет времени вникать в детали», «У меня 10 сотрудников, что же я должен за каждым поглядывать?». Да нет, родные вы мои, вы никому ничего не должны. Но если вы отказываетесь разглядывать успех сотрудника, если вы отказываетесь видеть точки его творчества, если вы отказываетесь уделить внимание человеческому вкладу, то вы, к сожалению, попадаете в ошибку пустословия.

Конечно, хороши фразы «Мне нравится, круто», «Ты великолепен!», «Я восхищен!», с этих фраз можно начать, но это прелюдия, преамбула. Потом надо увидеть, из чего складывается успех, увидеть вот эту мозаику, из которой и состоит эта работа.

Если у вас нет времени уделять внимание управлению, то всегда вопрос: «А чем же вы так заняты?». Я считаю, что основная задача руководителя – это управление, а не производство результата, и для меня метафорический образ руководителя – многорукий бог Шива. Руководитель управляет сотрудниками, используя набор компетенций (многорукий бог Шива), и одна из немаловажных компетенций – поощрение. И если эта компетенция используется формально (то есть, ошибка пустословия), то у сотрудника и есть ощущение, что вы ему говорите такие «ритуальные» фразы, чему я был свидетелем неоднократно.

Я провожу корпоративные семинары, и вот бывает (особенно в крупных компаниях) такая реклама перед киносеансом. Вот собрались директора или топ-менеджеры. Стоит Александр Фридман, который будет вести семинар. И прибегает запыхавшийся HR-специалист (директор или менеджер) и начинает «ритуальную» скороговорку: «Да, вы лучшие. Помните, что компания на вас надеется! От вас зависит наше будущее, мы надеемся, что вы...», и что интересно, что человек, когда самозабвенно болтает, как тетерев, сам даже иногда артистично упивается своими фразами.

Но мне всегда интересно смотреть на лица людей: чувствуют ли они реальную гордость, осознают ли, что это им говорят, радует ли их это. Как правило, на их лице такая вежливая скука: «Ага, опять пташечка запела. Сейчас она отпоёт своё, свалит, и можно будет наконец заниматься делом».

Мы работаем со взрослыми людьми и их вот это пустословие, эти бравые лозунги не вдохновляют. Значит, нужно разглядывать победу: разглядывать, что сотрудник сделал и обратить на это внимание. При этом что я всегда советую: «Вопросы лучше комплиментов».

Дело в том, что вопрос – это позиция равного, а иногда даже позиция снизу. Что я имею в виду? Представьте себе, что Александр Фридман по вашему запросу сделал презентацию (берём простые примеры). Вам она нравится. Что вам нравится? Вы можете сказать о шрифтах, гармоничности. Можно сказать так: «Мне очень нравятся шрифты, молодец». Это такое оценочное суждение. А можно спросить: «Слушай, Александр, а вот шрифты, я даже не могу понять, в чём дело, но они очень интересны. Скажи, где ты их нашёл? Это вроде нестандартный шрифт?». Понимаете идею? Вопрос говорит о внимании и интересе.

Дело в том, что оценочное суждение, в частности, фраза «Ты молодец» – это так называемая позиция сверху. Кто может выставлять оценки? Судья. Например, вы смотрели фигурное катание: фигуристы откатались и судьи сидят и показывают им оценки.

И когда судья говорит «Ты молодец», это мнение, оно хорошее, но мнение сверху. Иногда руководитель делает ошибку: она называется похвала «с барского плеча». Он говорит: «Ну, молодец, молодец. Неплохо...», – такая снисходительность к мАлому. И ещё добавляет: «Умничка».

Коллеги, слово «умничка», вот эти суффиксы… Вы же не с детёнышами сюсюкаете в песочнице? Вы разговариваете со взрослыми людьми. Не надо разговаривать с ними с уменьшительными суффиксами, это опять такая позиция сверху: вы пытаетесь как бы их загнать в какую-то детскую субличность, сюсюкать. Не надо. Лучше спросите, дайте человеку рассказать о своём успехе.

И когда человек увидит: «Опа! А шеф-то заметил», – он ведь искал шрифты, как-то их подбирал. Можно просто спросить: «Где вы их взяли?». И он ответит, что он, например, зашёл на сайт, а вам можно спросить о этом сайте и так далее.

Я не довожу до маразма, можно человека так «забубенить» вопросами, что он будет и сам не рад, что сказал вам что-то. Но у вас же есть такт, чувство меры? Вы же разумный человек, а без головы никакие методики не работают. Согласитесь, мясо можно не дожарить, а можно его и пережарить. Можно недосолить или пересолить. Можно. Но человек, обладающий опытом и здравым смыслом, видит вид мяса, сковороду и следит за мясом.

Понятно, что можно задолбать человека дурацкими вопросами. А можно понимать, где грань разума и где стОит остановиться. В лидерских компетенциях вы не найдёте таблицу логарифмов – точную фразу как хвалить, после которой сотрудники обрадуются. Разумеется, когда мы хвалим человека, мы должны быть искренними, не надо искать повод что-то сказать. Мы должны действительно спросить, уточнить, попросить рассказать о том, что вас восхитило, что вы увидели (не обязательно восхитило, может быть, показалось интересным, необычным). Внимание человека радует больше, чем комплименты.

Самое дорогое, что есть на свете – это внимание. Была когда-то фраза такая: «Ничего не даётся нам так дёшево и не ценится другими так дорого, как вежливость». Я бы немного это перефразировал: «Ничего не даётся нам так просто и ничего не ценится другими так дорого, как проявленное внимание». Внимание – это вы именно разглядели, что человек сделал хорошего, вы увидели его вклад, и человеку приятно. Конечно, если есть авторитет.

Теперь поговорим про вторую ошибку: ошибка позитивизма. Есть очень много литературы, которая учит, как сделать сотрудникам приятную жизнь, что нужно обнимать сотрудников, как их радовать и так далее. Но для того, чтобы действительно похвалить человека, недостаточно (или даже неправильно) каждый раз рассыпать звонкие комплименты и ударные фразы. Похвала, которая произносится впустую, чтобы все смотрели на позитив (когда им говорят позитивные фразы) быстро девальвируется.

Мы не работаем с дураками, а с умными достаточно людьми, не с простецами какими-то, как в фильме про Гарри Поттера, а с людьми, обладающими каким-то жизненным опытом, которые фальшь чуют издалека.

Но что интересно, опять запросы такие:

– Александр, всё это здорово. Но когда надо по-быстрому замотивировать сотрудников?

Я им говорю:

– Так вколите им скипидар в задний технологический проход, если по-быстрому хотите. Они забегают, как ошпаренные.

– Да мы серьезно…

– Я тоже.

Это стремление руководителя быть манипулятором. Как бы так охмурить, обаять, чтобы они радостно забегали? Коллеги, ну вы же не работаете с тушканчиками, вы работаете с людьми. Люди фальшь чувствуют, и они ваши «подходцы» за 20 метров прекрасно распознают. Тем более, что сотрудник обычно знает руководителя гораздо лучше, чем руководитель сотрудника.

Поэтому вот эта ошибка позитивизма, когда руководитель сыплет позитивными фразами «Надо быть на позитиве!», «Надо работать на перспективу!», эти фразы никого не вдохновляют. Сотрудники их слушают с тоской (может быть) в душе и может быть, с подобающим вниманием на лице.

Наверное, дурацкий будет вопрос: чего больше всего не любят люди? Мне кажется, они больше всего не любят, когда руководитель считает их простецами и глупцами, такими дурачками, которых очень легко «объехать на мякине». Как правило, долгое время это не удаётся и ничего не получается. Поэтому вот эта идея «Как бы их там быстренько напозитивить, чтобы они радостно прыгали» абсолютно прогарная.

Ещё один момент: у положительных эмоций есть и негативная сторона. К примеру, если человек абсолютно уверен в своём превосходстве, преимуществе и абсолютно уверен, что он первый и лучший, его так «наскипидарили», «нашприцевали», не может ли это привести к тому, что он будет избыточно самоуверен, невнимателен, слишком размашист, хамоват.

Наверное, вам приходилось видеть таких людей, которые настолько довольны собой, что напоминают опять вот этого самовлюблённого тетерева. Он как бы говорит, вещает и «тащится» сам от себя. Но со стороны он воспринимается очень плохо. Он исполняет какие-то «ритуальные пляски», не видит людей, он в полной уверенности, что он всепобеждающий и все должны им восхищаться.

И, как правило, этого не происходит. Поэтому если вам нужно, чтобы люди внимательно делали серьёзную, продолжительную работу, то не всегда их надо «позитивить». Дело в том, что избыточно залихватское настроение, избыточный кураж часто приводит к поспешности, невнимательности, недоучёту последствий своих действий, а также к избыточной вере в себя и избыточном принижении препятствий.

С одной стороны кураж помогает. Но далеко не всегда и зачастую человек на кураже разбивает себя о препятствия. Потому что есть препятствия, которые надо преодолевать не нахрапом, а аккуратно. И поэтому, если вам нужно, чтобы люди делали серьезную работу, у них должно быть не бойцовское настроение такого норовистого, боевого петуха, который наскакивает на проблему, а такая ровная и спокойная уверенность профессионала.

В качестве метафоры можно взять боксёра перед боем: понятно, что если он будет негативно предвидеть сценарий и бояться, то бой пройдёт плохо. Но если он слишком самоуверен, будет невнимателен и он очень легко рискует, как говорится, «свалить». Именно потому, что он противника считает пигмеем, себя – гигантом и уверен, что точно выиграет. А когда человек уверен, что он на 100% выиграет, вроде и не надо стараться, можно так небрежно махать руками, упиваясь от своих движений и не замечать, что ты приближаешься к поражению.

Поэтому роль только позитивных эмоций, что надо смотреть на позитив и настраивать на позитив людей, эта идея мне кажется не самой рациональной. Действительно, если вам нужно передвинуть законтренный асфальтовый каток на 5 метров без приспособлений, вам надо собрать группу энтузиастов, и они, как муравьи гусеницу, перетащат этот каток на «голом кураже». Но если нужны какие-то серьезные, продолжительные действия, то куража может не хватать.

Есть вопросы, которые не решаются «В три прыжка, два притопа, три прихлопа». Их нужно выполнять спокойно, профессионально, последовательно. Разумеется, находиться в миноре тоже плохо. И иногда в отделе (коллективе) бывает такой нытик – это человек, который всё время, как ворон, пророчит беду, каркает: «Зря мы связались с этим проектом», «Напрасно мы вытащили этот продукт», «Не надо было браться за эту разработку», «Новая система наверняка не взлетит», «Да мы точно не успеем к сроку, уже сейчас это видно», – и вот он постоянно это транслирует.

Так вот люди перенимают эмоции, так как эмоции заразны. По эмоциям других людей человек незаметно для себя как бы сканирует пространство, чтобы выстроить своё поведение. Для этого у него есть специальные зеркальные нейроны, которые с точки зрения техники и безопасности помогают ему правильно выстроить модель поведения. И когда есть в коллективе нытик, то он как бы роняет людям производительность.

Интересно, что нытик часто сам работает нормально, всё делает как надо, спокойно, но его постоянная трансляция давит остальных. Я не говорю, что люди должны находиться в негативе, работать на негативе, но вот эта ошибка позитива, когда мы стараемся сотрудника всё время как-то возбудить, «наскипидарить», тоже не приводит к хорошему результату.

Кроме того, люди бывают с разными характерами и руководитель, который всё время стремится, чтобы все были на позитиве, лезет людям в душу: «Чего ты такой грустный?», «Давай поговорим», «Смотри веселее», – и иногда от такого позитивиста не знаешь, как отбиться.

Поэтому мой совет: не надо «скипидарить» сотрудников, не надо их «щекотать», сеять, как фея, позитив, а правильно их настраивайте. Правильно не значит, что они должны бегать и прыгать от восторга. Если попросить руководителя нарисовать мотивированных сотрудников, довольно часто рисуют такую картинку прыгающих вверх и радостно орущих людей. С моей точки зрения, это не мотивированные сотрудники, а какие-то участники пикника. Потому что много работы не делается в этом вау-настроении, а требует серьёзного подхода.

Стоит ли хвалить сотрудника за качественно сделанную работу, входящую в его должностные обязанности, или достаточно простого одобрения и констатации факта, что работа выполнена хорошо в качестве обратной связи? По опыту коллег вижу, что похвала в таком случае нередко приводит к ухудшению качества работы и звёздной болезни. Так ли это?

Александр Фридман: Мы не касались вопроса «За что хвалить?», это не было темой вебинара. Есть такое понятие «норма», когда работа сделана в стандарте необходимом и достаточном. Если сотрудник делает работу «в норме», то похвалить его не надо, а достаточно поблагодарить и зафиксировать, что работа принята.

Лишняя похвала. Мы говорили, что есть ошибка позитивизма, ошибка пустословия, когда мы хвалим для того, чтобы хвалить. Вспомним басни Крылова: «Кукушка хвалит Петуха за то, что хвалит он Кукушку». Хвалить надо за что-то. И когда я описывал ситуацию, то предполагал, что скорее всего, скамейка сделана так, что вызывает восхищение. Такая идея.

Как реагировать, если после похвалы сотрудник тут же намекает на материальное поощрение?

Александр Фридман: Улыбнитесь. Вы же не обязаны поощрять. Можно, конечно грубо ответить в стиле «глазки краба» (показать дули) – (смеется). Но это уже немного эпатаж. Намекать он может, а вы можете не слышать намёки. А можете попросить его объяснить, почему.

Как Вы относитесь к обратной похвале, когда сотрудник хвалит руководителя, насколько она уместна и в каких ситуациях допустима? Как сотруднику быть корректным в такой ситуации и как руководителю правильно воспринимать похвалу?

Александр Фридман: Я как-то прочитал одну фразу и она мне помогла: «Когда вас хвалят и когда вас ругают одинаково глупо как-то реагировать». Во-первых, похвала сотрудника руководителю не очень уместна. Сотрудник может, конечно, поблагодарить за что-то руководителя. Руководитель может с достоинством кивнуть или как написано в одной из книг А. Бушкова про Сварога «Кивнуть милостивым наклонением головы».

Но пресекать сотрудника не надо: театр заканчивается, когда зрители расходятся. Я не думаю, что в каких-то случаях это вообще уместно – похвала снизу вверх. Если сотрудник начинает как бы тонко льстить или хвалить, не надо его пресекать. Просто дослушайте до конца и вежливо кивните. Я рекомендую в такой ситуации внимательно смотреть на человека, никак не реагируя, пока он не закончит. Обычно это его заставляет немного сбиться с ритма. А когда он закончит, досчитайте до трёх и кивните, скажите: «Спасибо».

Таким образом вы и не обидели человека, но и в общем показали, что вы к этому достаточно индифферентны.

Статья написана по материалам вебинара.