В списке самых эффективных инструментов для достижения бизнес-целей лидируют переговоры. Но, как и любой инструмент высокого класса, переговоры требуют точности, анализа, практики – отработанных ходов и техник. Идеальных переговорщиков не существует. Человек, только что получивший контракт на несколько миллионов долларов, может не знать, как заставить сына пойти учить уроки. Волшебных слов, применимых для переговоров разной сложности, нет. Но есть эффективные методики и «золотые правила», зная и применяя которые, вы сможете добиться успешного проведения даже самых безуспешных на первый взгляд переговоров.
Мы подготовили для вас интересные кейсы от экспертов в области переговоров. Анализируйте и изучайте техники, выстраивайте свою оптимальную стратегию выигрыша, совершенствуйте ее и применяйте на практике.
Кейс № 1. «Уважение к партнеру – залог успешной сделки»
Кейс из личной практики Льва Лестера:
Российская компания «АвтоДизель» проводила тендер на закупку термических печей, аналогичных тем, которые производила американская компания HOTCROFT. Я выступал в роли представителя американской компании и вылетел в Ярославль для переговоров.
На встрече присутствовали ведущие специалисты завода, профессионалы с многолетним стажем работы. Они более двадцати лет эксплуатировали наше оборудование. Так как в тендере по правилам должны участвовать три компании, американскую сторону пригласили третьей – в дополнение к польской и немецкой фирмам. Вопрос уже был практически решен: победителем должна стать австрийская компания AICHELIN. Уже стояли их подписи в документах, поставщик был выбран.
На встрече мы говорили о нашем оборудовании, об изменениях в технологическом процессе, которые были внедрены за последние годы. Незаметно прошел первый день переговоров.
Вечером я пригласил коллег в престижный ресторан. Мы беседовали в неформальной обстановке, играли в бильярд, разговаривали на разные темы – это было веселое застолье в русских традициях, продолжавшееся до глубокой ночи. Мне очень хотелось заинтересовать их в нашем проекте: я обещал пригласить их в США, чтобы показать современное термическое оборудование, которое применяют аналогичные американские заводы. Я знал, что мнение этих специалистов учитывается в принятии решений, но окончательный «вердикт» выносили другие люди.
На следующий день переговоры шли легко и непринужденно, а к вечеру заключение было согласовано и подписано. Победителем тендера стала американская компания HOTCROFT(!). Только после этого представители российской компании показали мне предыдущее заключение о несостоявшейся победе австрийской компании.
Я спросил:
– Почему Вы изменили свое решение?
Российские специалисты ответили:
– Вы проявили к нам больше уважения.
Анализ от Льва Лестера:
Так сложилось, что специалистов компании никто ранее не рассматривал как участников переговоров. Как статистов – да. И австрийское, и американское оборудование было очень высокого качества, причем по сопоставимой стоимости; американское – чуть лучше. Но компания из США отнеслась к российским представителям с бо́льшим уважением, и это оказалось решающим фактором, повлиявшим на изменение результатов переговоров в нашу сторону. Решение технических специалистов было неожиданным для руководства «АвтоДизель», но они приняли это решение с пониманием.
В чем была ошибка австрийской фирмы? На протяжении долгих месяцев она проводила технические переговоры с российской компанией, но не довела дело до конца. Австрийцы не обзавелись серьезной поддержкой ни со стороны российского руководства, ни со стороны технических специалистов компании. Они были уверены в своем преимуществе перед Польшей, но не учли, что в последнюю минуту мог появиться серьезный конкурент в лице американской компании.
Как результат – положительная сделка, которая состоялась благодаря умению американцев вести переговоры.
Кейс № 2 «Разговор о счастье» (от Людмилы Мельник)
Надежда занимается продажей специальных добавок к культурам и предпочитает сама проводить переговоры с руководством агропредприятий. Она считает, что ее продукция – лучшая, а хороший метод провести удачную сделку с клиентом – подарить ему счастье. Сегодня она поставила перед собой задачу заключить договор о сотрудничестве с Александром, главным агрономом крупного сельхозпредприятия.
В кабинет Надежда (Н) в буквальном смысле «врывается», всем своим видом демонстрируя энтузиазм и энергию. Первым делом она подходит к Александру (А) и крепко пожимает ему руку своими двумя, акцентируя задержку рукопожатия.
Н: Очень рада нашей встрече, приятно видеть вас! Уверена, мы будем очень хорошими партнерами по бизнесу!
А: Но мы с вами не договаривались о совместной работе...
Н: Работать будем непременно, а если узнаете о продукции, которую я предлагаю, вы меня просто не отпустите!
А: Нашему предприятию не требуется дополнительная продукция, нас все устраивает...
Н: Очень хорошо! Но каждый хочет быть еще счастливее, чем сейчас, не правда ли? Вы хотите?
Александр кивает, хочет что-то ответить, но не успевает.
Н: Я не буду углубляться в химические особенности нашей продукции. Знаю одно: наши партнеры – абсолютно счастливые люди.
А: Почему? Из-за добавок?
Н: Наша компания продает не добавки, а счастье! Вот представьте: вы выходите на поле и видите, как колосится зрелая пшеница. Это радость?
А: Да.
Н: И вы чувствуете счастье, когда видите богатый урожай кукурузы, несмотря на то, что дождей уже не было очень долго, правда?
А: Да, вы правы.
Н: Это все вы получите, если будете сотрудничать с нами! Постоянно испытывать счастье.
А: Очень нестандартное сравнение. Хорошо, расскажите мне о вашей продукции.
Сделка проходит успешно, договор заключен.
Анализ от Людмилы Мельник:
С первых минут Надежда берет управление разговором в свои руки. В начале встречи она задерживает рукопожатие дольше обычного, приветствуя агронома не одной рукой (как обычно), а двумя – смело и напористо. Она говорит о сотрудничестве уверенно, как об уже сложившейся ситуации, и переводит переговоры в другую плоскость: ее продукция приносит компании счастье. Кто же выгонит человека, который это делает?
В диалоге Надежда использует метод Сократа: она задает только вопросы, на которые невозможно ответить «нет». Каждое согласие оппонента увеличивают шансы на победу. Поведав о своем продукте, она не спрашивает у агронома, нужны ли им добавки. Она без паузы переходит к обсуждению взаимовыгодного сотрудничества. Надежда использует мощную информационную атаку, но при этом ведет себя уважительно и приятно. Она с самого начала перехватывает инициативу в разговоре и занимает сильную переговорную позицию.
Как итог – успешная сделка на крупную сумму.
Кейс № 3 «Слушать и слышать» (от Александра Кондратовича)
Рассмотрим ситуацию из кинофильма «Крестный отец» – переговоры Дона Корлеоне (К) и гробовщика (Г). Дочь последнего страдает от рук преступников и находится в тяжелом состоянии. Гробовщик просит Крестного отца о помощи, так как суд приговорил преступников к слишком мягкому наказанию – условному заключению. Теперь он просит Корлеоне наказать преступников и взывает к справедливости.
Но не все так просто. Крестный отец не хочет помогать гробовщику, подчеркивая, что хоть жена и является крестной матерью его дочери, ранее тот не поддерживал дружеские отношения с Корлеоне.
К: Давай начистоту. Ты никогда не хотел моей дружбы. Ты боялся оказаться у меня в долгу.
Г: Но я не хотел неприятностей...
К: Я понимаю. Америка для тебя стала раем. Пока полиция и закон защищали тебя, такой друг как я был тебе не нужен. Теперь ты пришел ко мне за справедливостью, но просишь об этом без почтения. Ты не предлагаешь свою дружбу и даже не называешь меня «Крестным отцом». Ты просто просишь меня убить кого-то за деньги.
Г: Но я прошу справедливости...
К: Это не справедливость. Твоя дочь жива.
Г: Пусть преступники страдают так же, как и она. Сколько вам заплатить?
Пауза.
К: Что я тебе сделал, чтобы заслужить такое неуважение? Приди ты ко мне по дружбе, и подонки, которые обидели твою дочь, уже поплатились бы за все. Если бы у тебя появились враги, они бы стали и моими врагами, и тогда бы они боялись тебя.
Пауза.
Г: Вы будете моим другом, Крестный отец? – (Наклоняется и целует руку Корлеоне).
К: Хорошо. Когда-нибудь, а может и никогда, я попрошу тебя об услуге. Но до тех пор прими справедливость как подарок.
Г: Спасибо, Крестный отец.
Корлеоне поручает своему человеку разобраться с ситуацией, «не переборщив». «Мы ведь не убийцы, что бы ни говорил этот гробовщик...»
Анализ от Александра Кондратовича:
В этой сцене Корлеоне действует как профессиональный переговорщик: правильно задает вопросы, акцентирует нужные слова. Крестный отец демонстрирует высококлассные техники ведения переговоров своим молодым сыновьям, которые также находятся в комнате.
«Почему ты меня не уважаешь… почему ты не обратился сразу ко мне...» – эти словосочетания включают маркированные слова, которые он произносит спокойно, медленно и уверенно. Он слушает и понимает гробовщика, хотя мог бы «вышвырнуть» его из своего дома с первых минут диалога. Но он этого не делает. Корлеоне использует много техник успешных переговоров, одна из которых называется «Эхо» – повторение, «отзеркаливание» слов оппонента.
Он акцентирует ключевые тезисы диалога: дружбу, уважение, заставляя гробовщика стать на ступеньку ниже Корлеоне и попросить его о помощи, а не купить эту помощь за деньги. В этой ситуации Крестный отец видит и личные цели: показывает своей «молодой смене», как вести переговоры, решает вопрос гробовщика и получает нового союзника в его лице. Этот сюжет знаменитого фильма – настоящий тренинг по переговорам, насыщенный разными смыслами, техниками, методиками.
Кейс № 4 «Непонимание интересов» (от Артура Мартиросяна)
В крупной нефтяной компании поменялся собственник. С новым владельцем изменилось и отношение к партнерам: если ранее компания закупала компрессоры у Rolls-Royce, то теперь руководство решило, что это «жизнь на широкую ногу» и стало закупать аналогичную продукцию у компании-конкурента Rolls-Royce, причем намного дешевле. Контракт с Rolls-Royce был расторгнут. Прошло некоторое время, и инженеры нефтяной компании определили риск выхода из строя оборудования компании, обусловленный применением дешевых компрессоров. Детали от нового поставщика теперь не устраивали нефтяную компанию ни по каким параметрам.
Компания обратилась к Rolls-Royce с просьбой восстановить партнерство: были предложены выгодные пакеты, но англичане не соглашались на возобновление контракта.
Артур Мартиросян и его коллега полетели в Лондон на переговоры с представителем Rolls-Royce. Выяснилось, что проблема не в деньгах: нефтяная компания поставила под сомнение репутацию Rolls-Royce, и его представитель отказывался от партнерства на любых условиях. Тогда они задали им такой вопрос:
– Что можно было бы сделать со стороны нефтяной компании, чтобы восстановить репутацию Rolls-Royce? Подойдет ли такой вариант: в известном издании компания публично признает свою ошибку, кроме того, станет призывать читателей к тому, чтобы подобных промахов никто не совершал, ведь Rolls-Royce – это качество и надежность. Устроит вас такой вариант?
– Неплохо.
– Что еще можно сделать?
– Нефтяная компания должна заключить эксклюзивный контракт только с нами, отменив сотрудничество с конкурентами. Это наше второе условие.
Прибыв в компанию, они рассказали об условиях, которые поставил Rolls-Royce. Руководство удивилось:
– Что такое статья в издании? Мы можем написать 10 таких статей. Тем более мы расторгнем контракт с конкурирующей компанией. И это все??
Анализ от Артура Мартиросяна:
Непонимание и незнание интересов противоположной стороны, неправильное видение взглядов оппонента не могут привести к положительному результату сделки. Получается курьезный анекдот. Нам кажется, что интерес партнеров – это деньги. Нам кажется, что мы знаем их интерес. Мы начинаем все делать, чтобы удовлетворить этот интерес, но получается, что просто попадаем мимо. Также нужно учитывать и культурный момент, чувствовать тонкую разницу восприятий. Очень важно понимать, как они мыслят, уметь поставить себя на их место.
Не зная культуру партнера, все предположения и попытки наладить сотрудничество никогда не увенчаются успехом.
Кейс № 5 «Сразу к делу» (От Льва Лестера)
Важность понимания чужой культуры подчеркивает Лев Лестер в книге «Переговоры с дьяволом: русские и американцы».
Банкир из США впервые прилетел в Бразилию, чтобы представить новый пакет финансовых услуг для американских компаний-филиалов в этой стране. Были назначены важные переговоры с представителем Бразилии. Диалог двух сторон начался со стандартных вопросов: о городе, что понравилось гостю, что удивило. Прошло около пяти минут отвлеченного разговора. Затем американец спросил:
– Знаете ли вы о новых услугах, которые готов предложить наш банк?
– Немного.
– Тогда я начну презентацию.
Американец открыл портфель, достал документы и начал рассказывать представителю Бразилии о новых услугах банка. Через три минуты бразилец спросил:
– Скажите, а вы смотрели игры по футболу, которые проходили недавно?
Начался оживленный диалог о футболе, американец продемонстрировал неплохие знания в этой сфере, а затем сказал:
– Давайте продолжим наш разговор о делах.
После нескольких минут делового разговора представитель Бразилии вновь изменил тему разговора, затронув интересные политические вопросы. Американец опять старался вернуть переговоры в деловое русло: он не понимал, почему бразилец постоянно отвлекается. Банкир просто не знал, что в Бразилии не положено говорить о делах на первой встрече, как в США. Бразильцы не ведут деловых бесед с теми, кого плохо знают.
По окончании встречи бразилец сказал одному из сотрудников американской компании:
– Многие американцы не знают, как вести себя в других странах. Они думают, что можно вести себя так, как это они привыкли делать в США. Они абсолютно некомпетентны.
Анализ от Льва Лестера:
Не все деловые встречи можно начинать с обсуждения деловых вопросов. Во многих странах принято начинать переговоры с «разминки»: вежливых приветствий, шутливых высказываний, обсуждения погоды. Чем меньше знакомы между собой партнеры, тем большей должна быть «разминка» перед обсуждением дел. Тем более нужно учитывать различия культур, их отношение к деловым встречам. Например, в США переходят к делу спустя 5-10 минут общих разговоров, тогда как в Японии, Бразилии и Китае «вступительные» беседы могут длиться несколько часов.
Сразу задавать прямые вопросы не принято, так как они предполагают прямой ответ. Это может поставить оппонента в неудобное положение или обидеть. Поэтому важно знать традиции страны и уметь задавать наводящие, косвенные вопросы.
Мы рекомендуем:
