Преодолимые препятствия: частые проблемы с персоналом

Даже у самого хорошего руководителя возникают проблемы с персоналом. И очень часто мы ищем причины в самих сотрудниках: это они не хотят работать, не умеют, не могут… Но практически всегда любая проблема скрывает за собой ошибку руководителя. Причем неважно, была ли она допущена при приеме нового сотрудника на работу или в процессе исполнения его обязанностей.

Рассмотрим наиболее распространенные проблемы с сотрудниками, которые могут возникнуть в любой компании, и разберемся, как от них избавиться.

Константин – хороший сотрудник компании, но не более того. Он исправно выполняет свои обязанности, объективно оценивает масштаб работ и не нарушает трудовой режим. Но он не «горит» работой - нет блеска в глазах при работе над новым проектом, отношения с коллективом - прохладные. Если ему предложат лучший оклад в другой компании, он, не задумываясь, покинет организацию. На такого сотрудника едва ли можно положиться, особенно в кризисной ситуации. Что делать?

Решение – понять мотивацию сотрудника и перестать относиться к нему, как к рабочей функции. Узнайте его стремления, интересы, проблемы. Тогда вы сможете определить направления, которые ему близки и подобрать соответствующую задачу. Он почувствует интерес к работе, ощутит себя частью коллектива. Как результат – перейдет из лояльного сотрудника в приверженные.

Сергей давно работает в компании X – в основном он управляет интернет-продажами, следит за оформлением и отправкой заказов клиентам. В его обязанности также входит периодическое общение с клиентами по телефону: консультации, советы, подсказки. Но Сергей старается избегать переговоров, проводя общение с клиентами только в формате переписки. Из-за отсутствия прямого контакта часто срываются сделки. Почему Сергей не хочет общаться? Не умеет? Направляем его на обучение, но оно воспринимается негативно. В чем проблема?

Причина оказалась в том, что Сергей – интроверт, и любое общение с незнакомыми ему людьми – в принципе неприятно. К тому же, у него есть небольшие проблемы с дикцией, он испытывает неудобство в общении, поэтому ему комфортнее работать с людьми через почту. Зачем его брали на эту должность, не разобравшись в способностях еще на этапе собеседования? Проблема решилась: Сергей взял на себя часть работы по рассылке информации по почте, а общение с клиентами переложили на более коммуникабельного сотрудника.

Станислав – ворчун, вечно недовольный работой, задачами, коллективом. Ему не по душе корпоративные правила, он считает, что мало зарабатывает, но по получении премии все равно недоволен: «маловато добавили». Если руководство внедряет новые правила, они ему сразу не нравятся – весь перечень нововведений стремится узнать поверхностно, для «галочки».

Руководитель знает о существовании такого типа сотрудников, но не знает, как именно ими управлять. Ошибка руководителя в том, что он как бы становится в его положение и начинает думать, что в чем-то сотрудник прав. Как следствие – потакает «обиженному», выслушивает его жалобы.

Будьте готовы к тому, что этот сотрудник уйдет из компании. Подготовьтесь к любому исходу событий. Укажите сотруднику на его реальный диапазон способностей, порассуждайте, сложно ли его будет заменить. Попробуйте привлечь сторонних специалистов, отдайте им часть задач, но не потакайте ворчуну.

Ольга работает в отделе продаж. Клиенты есть, но объем продаж остается на том же уровне. В чем причина? Вернемся к тому, как Ольгу вводили в курс дела при оформлении в компанию: ей нужно демонстрировать товар и его функции, оформлять заказы, заниматься продажами. Консультирует ли Ольга клиентов, если у них возникает в этом потребность? Нет. Ольга просто говорит: «Вот инструкция к товару, здесь все подробно описано». Руководитель думает, что консультация при продажах – это «само собой разумеющееся». Ольга уверена, что консультировать клиентов необязательно, для этого разрабатывались инструкции.

Четко определяйте цели и задачи в процессе принятия человека на работу. Формулируйте его обязанности, оформляйте их документально. Нужно понять, что каждое задание несет в себе не только озвученную информацию, но и невысказанную часть. Поэтому перед тем, как ставить перед сотрудником задачу, необходимо убедиться, что его способности и компетенции совпадают с условиями и требованиями, необходимыми для ее выполнения.

В компании Y менялись корпоративные правила. Во время изменений Павел был на больничном, поэтому по возвращении на работу он должен был ознакомиться с нововведениями самостоятельно. Документы с перечнем правил пролежали у него на столе около месяца. Как оказалось, они обязывали всех сотрудников отдела участвовать в корпоративном обучении. Павел не появился на курсах, аргументируя это тем, что «не знал, был на больничном».

Как управлять таким сотрудником? Первый способ – усилить контроль. Вводятся новые правила – подпись сотрудника должна стоять в документах. Аналогично нужно действовать при выполнении задач неисполнительными работниками, усиливая контроль на каждом этапе. Только так человек сможет осознать серьезность своей работы, будет стремиться выполнять корпоративные правила и предписания.

О компетенции "контроль" и сложностях ее применениях поговорим на онлайн-курсе Александра Фридмана "Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированных заданий". На лекциях вы узнаете о возможностях выбора для оптимального режима координации хода работы, освоите принципы «бескровного» укрепления исполнительской дисциплины, а также пополните свою копилку методами повышения уровня ответственности сотрудников.

Присоединяйтесь!

Виталий – приверженный сотрудник компании. Он качественно выполняет задачи, создает все условия для внедрения новых порядков и даже участвует в их разработке. Спустя время Виталий понимает, что его старания остаются незамеченными, и он начинает уклоняться от помощи и взаимодействия с руководителем, становится «лояльным» сотрудником, а затем и вовсе занимает позицию «воюющего», незаметно вставляя «палки в колеса» руководителю. В чем причина?

Одна из ошибок в управлении – забыть о приверженном сотруднике, воспринимать его работу как «должное». Это приведет к тому, что он перестанет ощущать свою ценность для компании и займет противоположную, «воинственную» позицию. Задача руководителя – поддерживать, поощрять, ставить в пример и мотивировать работника новыми задачами.

В вебинаре Александра Фридмана «Менеджмент: результат вместо оправданий» поднимаются такие основные темы:

- от чего зависит производительность подчинённых;

- мифы и рифы «волшебной мотивации»;

- о судьбе «бизнеса на способностях».

Полную версию вебинара можно посмотреть бесплатно - в учебных материалах по ссылке.