Авторитет лидера

Что такое лидерство и зачем оно руководителю? Все ли могут быть лидерами и бывает ли врождённое лидерство?

Вашему вниманию – статья по следам вебинара Александра Фридмана «Авторитет лидера».

Александр Фридман: Пройдём по теме «Авторитет лидера». Но сначала попробуем разобраться, руководитель или лидер? Как вы знаете, в менеджменте до сих пор нет единой теории и существуют самые разные трактовки тех или иных определений. Поэтому я буду рассказывать так, как я это вижу, как я, Александр Фридман, выстраиваю структуру менеджмента.

Довольно часто действительно встречается противопоставление: руководитель или лидер. Периодически я выступаю на конференциях или в разговорах с корпоративными заказчиками, в соцсетях, в процессе каких-то обсуждений я сталкиваюсь с такой трактовкой: «Нам не нужны руководители, а нужны лидеры. Не руководители, а лидеры». Потом иногда даже противопоставляется менеджмент и лидерство, что менеджмент это одно, а лидерство – другое.

Вообще лидерство иногда очень похоже на интересную сказку: со всех сторон призывают быть лидером, что нужно быть лидером, что нам нужен лидер. Лидерство преподносится как некая волшебная сущность, обретя которую тебе покоряется мир.

Сначала о структуре. Как рассуждаю я? Менеджмент – это дисциплина об управлении. И кстати, мне в этом смысле больше нравится слово из русского языка «руководитель», потому что слово «менеджер» потеряло своё однозначное значение как синоним слову «руководитель». Хорошо, «руководитель». А как же быть, когда есть менеджер по логистике, менеджер по продажам? Бывают ещё какие-то слова, к которым приставкой является слово «менеджер».

Получается, что менеджер – это некая многоликая сущность, и поэтому я всё-таки предпочитаю слово «руководитель». Кстати, интересно, что в латышском языке для определения руководства есть два слова: одно слово переводится на русский как «начальник», а второе означает «руководитель».

Есть такая пословица: «Всякая Жучка собака, да не всякая собака – Жучка». Всякий руководитель начальник, но не всякий начальник – руководитель. Где я вижу разницу?

Начальник – это человек, которому по должности полагаются сотрудники. А руководитель – это человек, который умеет управлять сотрудниками. Лидерство – это часть менеджмента (в моём представлении). Менеджмент – это дисциплина об управлении, а руководитель – это человек, занимающий управленческую должность. В моём понимании это профессия, это никак не Божий дар, не счастливая судьба.

Лидерство – это одна из областей управленческой квалификации, которой руководитель как-то воздействует на людей. Давайте попробуем разобраться, что же такое лидерство и подумаем, зачем оно руководителю.

Я когда-то коллекционировал прилагательные, которые люди приделывают к слову «лидерство», но потом прекратил, потому что понял, что это бесконечная фантазия: например, лидерство опережающее, трансформирующее, возбуждающее, воодушевляющее, стратегическое и так далее.

В первую очередь давайте откинем всё, что касается стратегического, потому что стратегическое лидерство относится к управлению компанией. Например, компания – лидер рынка выстраивает стратегию быть лидером рынка. Это не человеческий фактор, а стратегический фактор самой компании. Мы же будем рассматривать лидерство в рамках управления сотрудниками.

Под лидерством я понимаю умение воздействовать на людей своей личностью. У руководителя есть два ресурса воздействия: один ресурс – это должностные полномочия и связанные с ними ресурсы. То есть, у меня есть полномочия. Допустим, я ваш руководитель. У меня есть должностные полномочия наказывать, увольнять (может быть), поощрять вас морально и материально и так далее. Кроме того, у меня есть возможность предоставлять вам ту информацию, которая вам необходима для работы. Это мои должностные источники влияния.

Но есть полномочия не только влиять на вас, но и поручать определённую работу, требовать её исполнения, контролировать, как вы её выполняете. То есть я по должности имею право обеспечивать результат и для этого предпринимать необходимые действия.

Лидерское воздействие, я так метафорически говорю, «без погон». Вот у меня погоны, а лидерство – это личность на личность. Я понимаю это так. Конечно, лидерство бывает трансформационное и операционное.

Трансформационное – это лидерство, воздействие которого изменяет людей. О нём написано очень много, правда людей, которые действительно могут «трансформировать» других людей (в хорошем смысле слова), я встречал довольно редко. Потому что человека, который может личностным воздействием изменить другого человека, наверное, знает мировая история. Это может быть Мартин Лютер Кинг, Неру, мать Тереза, какие-то такие знаменитые, истинно верующие проповедники, которые действительно могли «глаголом жечь сердца людей» и преобразовывать людей.

Это великое искусство. Один из случаев трансформационного лидерства зафиксирован в Библии – когда один мощный коуч в течение 20-минутной проповеди из язычника Савла сделал ревностного христианина Павла. Перед этим он для убедительности 5 дней творил чудеса. Честно сказать, этому учить я не умею. Наверное, я недостаточно масштабен, чтобы учить трансформационному лидерству. По моей практике, люди об этом больше пишут, но показать могут редко. То, что оно существует – да, вот исторический факт. Но и не только это, конечно.

Может быть, у каждого из вас в жизни были встречи с людьми, которые вас изменили в хорошем смысле, что-то в вас заронили, какую-то искру Божью (я говорю без иронии), может это был какой-то великий учитель, достойный, высоконравственный человек. Трансформационное лидерство – это очень серьёзная штука, но обучить я этому не смогу и просто даже не пытаюсь.

Операционное же лидерство предполагает воздействие не столько на изменение человека, сколько на подходы человека. Приведу пример. Допустим, я ваш сотрудник и, к примеру, я совершаю какие-то нарушения. Возьмём банальный пример: я опаздываю на работу, чего по условиям работы не положено, так как характер работ требует, чтобы я приходил вовремя. Есть такие работы? Есть.

Мы не дискутируем, надо ли приходить вовремя и насколько это обязательно. Предположим, надо. У вас кафе, а я – бармен, и кафе открывается в 8 утра. Что это значит? Что в 8 утра кофеварка уже должна быть разогрета, потому что первый посетитель, который приходит в 8 утра, должен получить чашку кофе, а не ждать полчаса, пока машина выйдет на режим (что иногда в некоторых случаях бывает). А бармен должен прийти для этого ни в 8, ни без пяти 8, а примерно за 45 минут до начала работы.

Александр – хороший бармен, хороший бариста, победитель какого-то конкурса лучших барист, но опаздывает. Трансформационное лидерство – это когда в результате общения со мной я пойму, что опаздывать очень плохо, осознаю, проникнусь, мне будет стыдно за своё поведение и я начну приходить вовремя. Это трансформационное лидерство.

А операционное лидерство – это когда вы со мной поговорили (не пугая, не угрожая, не наказывая) и я понял, что если я хочу работать в вашем кафе, то с опозданиями это просто несовместимо. Возможно, я по-прежнему считаю, что посетители не умрут, если чуть-чуть подождут. Но так как я не готов покидать ваше кафе, то я начинаю приходить вовремя. Это результат операционного лидерства.

Как трансформируют людей я не знаю. Но как объяснить на операционном уровне, я берусь научить.

Зачем руководителю лидерство? Дело в том, что для меня руководитель – это профессия. В любой профессии есть инструменты, а где инструменты, которыми руководитель управляет? Мы же не может просто сказать: «Ты руководитель», – и не дать инструменты. Это будет неправильно. Регулярный менеджмент от Александра Фридмана предполагает, что если мы говорим, «Ты должен руководить», мы должны объяснить человеку, что он должен делать и чем он это должен делать.

Если мы даём ему инструмент, мы ему обязательно должны дать технологию. Что будет от того, что мы скажем: «Саша, будь лидером!» Идея хороша, я уже согласен, только не очень понятно, что делать, что надувать или напрягать. Мы не будем ставить людей в это положение. Мы им должны дать инструменты.

Инструменты я раскладываю по трём ящикам. В одном лежат так называемые обеспечивающие компетенции, которые позволяют руководителю просто быть готовым к управлению.

Во втором ящике у нас будут административные компетенции, которые обеспечивают технологическую сущность управления. К примеру, такие компетенции, как делегирование, контроль, регламентирование.

А в третьем ящике у нас будут лидерские компетенции. И если административные компетенции обеспечивают технологическое воздействие, то лидерские компетенции обеспечивают психологическое воздействие.

Зачем руководителю лидерство? Дело в том, что если руководитель хорошо владеет административными компетенциями и обеспечивает технологическое воздействие, но не умеет это правильно упаковать с эмоциональной точки зрения, то сотрудники, особенно занятые интеллектуальным трудом, всегда будут себя ощущать частью машины, как шестерёнки. И работать им под таким руководителем в его управленческом векторе будет немного неинтересно. Даже если там не будет происходить ничего плохого, им будет не хватать воздуха.

Я использую такой термин, как баллонный воздух. Если вам приходилось погружаться в воду и вы дышали под водой дыхательной смесью, то вы в курсе, что баллонный воздух содержит всё необходимое наполнение, но он не сравнится с чистым морским или лесным воздухом. Если всё время дышать этим дистиллированным, отфильтрованным, кондиционированным воздухом, будет немного неуютно.

И вот людям, когда руководитель не умеет быть лидером, не владеет лидерскими компетенциями, не хватает (в хорошем смысле слова) человеческой составляющей. Я не говорю дружбы, любви и прочих тёплых чувств. Просто человеку очень трудно перестать быть на 8 часов человеком и стать «шестерёнкой».

Руководителю лидерство позволяет правильно упаковать технологические компетенции. Разумеется, возникает вопрос, все ли могут быть лидерами и бывают ли врождённые лидеры? Да, безусловно, врождённые качества могут быть разными, в том числе и врождённые лидерские качества (иногда они проявляются ещё в песочнице, это можно увидеть).

Есть такая шутка: «Как понять, кто в open-space лидер? Посмотрите, у кого на столе лежит пульт от кондиционера» – (смеётся).

Я считаю, что лидерству можно научить, если нет противопоказаний. И тот курс, на который я вас, собственно, собираюсь завлечь, как раз и посвящён лидерским инструментам. Потому что я – человек, подходящий к управлению с точки зрения технологий, это регулярный менеджмент от Александра Фридмана. Я терпеть не могу каких-то мантр, абстрактных наставлений по типу «Ты должен быть лидером». Если вы считаете, что я должен проявлять лидерские качества, то вы мне должны объяснить, что я должен делать и какими инструментами этого достигать.

Безусловно, у меня могут быть (или не быть) врождённые лидерские качества. Лидерству можно и научить. Но опять же, способности далеко не всегда заменяют профессиональные техники. Возможно, вы сталкивались с тем, что способный ребёнок в начальных классах школы успевает лучше одноклассников, а ближе к концу школы уже хуже, потому что он не приучился к труду, а привык на ходу всё брать. Но когда материал стал достаточно сложным, то способности, не подкреплённые некой усидчивостью, увы, перестали человеку помогать.

Может вы знаете, что такое бывает и в спорте. Способный подросток быстро достигает первых спортивных разрядов: второй, третий, и берёт это на спортивности. Но потом надо пахать, а пахать он не привык, ему это скучно. Недаром у многих народов есть сказка о том, как черепаха обгоняет зайца. За счёт чего? За счёт упорства, целеустремлённости, последовательности.

Так и в жизни бывает. Способности – дело хорошее, но не всегда в конечном итоге выигрывает самый способный. Способности, не подкреплённые другими вещами, могут дать гандикап преимущества на коротком рывке, на спринте. Заяц сначала обогнал черепаху, конечно. Но на длинной дистанции выигрывают уже другие качества. Повторюсь, лидерству можно научить, но к лидерству могут быть противопоказания, как и к любой другой деятельности.

Поговорим про авторитет. Одна из лидерских компетенций – умение управлять авторитетом. Зачем авторитет руководителю? Вопрос очевидный, но тем не менее, я думаю, что если вот так задать «в лоб» вопрос «А зачем руководителю авторитет?», так сразу и не ответишь.

Попробуем ответить. Есть такое понятие: руководитель обладает властью. Его власть держится на всякого рода административных историях, о которых мы говорили, то есть, о возможностях, связанных с должностью. И второе крыло власти – авторитет, личностные качества, на которые руководитель опирается.

Существует такое понятие «легитимность». Хотя в основе слова лежить законность (часто легитимность переводят как законность). Но легитимность это не совсем законность. Смотрите, вот я нахожусь в должности руководителя. Законно ли я в ней нахожусь? Думаю, никто в этом не сомневается, так как есть приказ о назначении (или я – собственник компании). В моих законных правах никто не сомневается. Но легитимность предполагает добровольное признание вашего морального права мной руководить.

Допустим, если я ваш сотрудник, а у вас есть определённый набор качеств (способностей) или личностных умений, которые для меня делают готовность у вас (на вас, под вами) работать, и у меня это не вызывает нравственных терзаний, потому что я признаю ваше моральное право мной руководить. Административное право – это законность, а вот легитимность определяется моральным правом.

Возможно, вы когда-то сталкивались с тем, что руководителю, не имеющему авторитета, подчиняются либо самые боязливые, либо самые порядочные. Не сталкивались? Наверное, сталкивались. В армии это очень сильно проявляется (я служил в своё время). Там звание званием, но если ты это звание не можешь подкрепить личностными качествами, то слушать тебя, скорее всего, не будут. Понятно, что никто не будет устраивать мятеж или бунт. Но подчиняться будут без уважения. В офицерской среде это очень сильно заметно: если вышестоящий не обладает авторитетом, по уставу ему подчиняются, но делают это чисто формально.

Легитимность, которая базируется на авторитете, обеспечивает руководителю оптимальные управленческие издержки. То есть, когда у вас есть авторитет, люди вас уважают, может быть немного побаиваются. Не вас, а нарушить ваши рекомендации и установки.

Вообще я считаю, что плохо, когда боятся самого руководителя и хорошо, когда боятся нарушить его правила. Когда у вас есть авторитет, почему оптимизируются управленческие издержки? Потому что люди ведут себя конструктивно. Когда у вас есть авторитет это не значит, что сотрудники превращаются в таких «прогнутых холуев», которые падают ниц, восхваляют вас, «лижут ваши пятки» и с криком «Ура!» исполняют любое ваше самое нелепое распоряжение. Никоим образом.

Но поскольку авторитет предполагает уважение (правильно выстроенный, правильно сформированный авторитет, чему мы будем учиться), то уважение предполагает, что человек ведёт себя конструктивно. Понятно, что он может возражать вам и не соглашаться с вами. Но это он делает не из-за фанаберии какой-то, не из-за того, что он считает, что вы недостойны и он не обязан вам подчиняться, вы никто в его глазах, а возражение основано на интересах дела. Поэтому авторитет руководителя обеспечивает ему оптимальность управленческих издержек за счёт того, что люди (сотрудники) ведут себя конструктивно. «Конструктивно» не значит «послушно», но диалоги конструктивны, а это всегда здОрово.

Авторитет позволяет руководителю управлять экспертами более сильными, чем он сам. Смотрите, какая история: кто больше знает о процессах, руководитель или сотрудник? Я уверен, что сотрудник, который непосредственно сидит в процессе, знает о нём безусловно больше, чем сам руководитель. А теперь вопрос: будет ли сотрудник делиться информацией с руководителем? Конструктивно делиться, выдавая всю необходимую информацию.

Если у руководителя есть авторитет – будет. А если авторитета нет, то ему придётся эту информацию вытягивать из сотрудника «клещами». Вот теперь, после того, как мы разобрались: зачем руководителю авторитет? Я считаю, что это очень важно. Не просто быть лидером, возникает вопрос: зачем? Надо авторитет! Зачем? А как этот авторитет обрести? Более подробно это мы будем изучать на курсе. Кое-что я расскажу, причём даже то, чего на курсе и не будет.

Одной из важных составляющих, позволяющих руководителю иметь авторитет это то, что он должен быть образцом своих требований, норм, правил, принципов. То есть, руководитель должен вести себя так, чтобы у сотрудника никогда не возникла мысль: «Аааа, с меня-то спрашивает, а сам-то вот как». Так нельзя.

И именно на постсоветском пространстве в странах бывшего СССР я сталкиваюсь с тем, что зачастую эта идея руководителям неприятна. Дело в том, что иногда руководство, должность рассматривается как источник привилегий. И это одна из мотиваций, почему люди хотят быть руководителями. Потому что к должности полагаются привилегии и привилегии, в частности, – не соблюдать то, что требуют от сотрудников. Привилегия нарушать те правила, которые должны соблюдать сотрудники.

Я же считаю, что должность – это не «пруха», а ответственность, и тех, кто идёт в должность за привилегиями, туда просто нельзя пускать. Привилегии, конечно, могут быть связаны с деньгами, с определёнными статусными элементами (например, с маркой автомобиля), но привилегии не могут переходить на соблюдение правил. Правила, принципы, операционная система – это то, что есть между руководителем и сотрудниками, в каком-то смысле это как устав.

Мы живём по одному уставу. У нас разные должности, разные оклады и жалования, разные полномочия. Но между нами есть общее: это наши принципы, наши правила. И очень показателен пример (он встречается в книгах), когда основатель компании Lenovo в своё время ввёл правило о том, что кто опаздывает на совещание, должен стоять всё совещание. И когда сам лидер опоздал, то простоял всё совещание. Хотя мы знаем, что существует правило: «Начальство не опаздывает, оно задерживается». Но это как раз и есть неправильное правило, потому что оно говорит о привилегиях.

Когда руководители говорят, что сотрудники опаздывают, я всегда спрашиваю о том, когда они приходят на работу.

Зачастую руководитель говорит:

– У меня свободный график, я имею право…

Я говорю:

– Да, вы имеете право на свободный график, но на вашем месте я бы этим правом не пользовался. Если мой отдел начинает работать в 9, то я считаю, что обязан тоже прийти на работу к 9-ти (причём «к девяти» не означает в девять, а означает в половине или без двадцати девять). И это не показуха, это принципы.

Разумеется, не доводим идею до маразма, и если у меня утром где-то встреча, то я не забегаю на работу «отмечаться». Но я вас уверяю, что сотрудники очень быстро определяют, вы на встрече или считаете возможным поспать. Как говорится, всё тайное очень быстро становится явным.

Если вы хотите, чтобы сотрудники не забывали про свои обязательства, извольте не забывать про свои. Очень важно быть обязательным, если вы хотите, чтобы были обязательны ваши сотрудники. Но, к сожалению, некоторые руководители считают, что сотрудник не имеет права что-то забыть, а вот он имеет, так как он босс и у него много дел. Так вам и сотрудник расскажет, сколько у него дел, я вас уверяю.

Один из способов потерять авторитет: для людей создавать правила и принципы, а для себя – исключения. А один из способов завоевать авторитет – это быть образцом той модели поведения, которую вы считаете оптимальной с точки зрения правил компании.

О лидерстве, лидерских компетенциях и способах влияния на сотрудников для точного управления - на онлайн-курсе Александра Фридмана "Авторитет лидера".

По каким формальным и неформальным признакам определить уровень авторитета в подразделении?

Александр Фридман: Насчёт формальных признаков. Я считаю, что менеджмент и в частности лидерство – инструмент скорее качественный, чем количественный. Поэтому речь пойдёт о неформальных вещах. Я вообще рекомендую забыть о том, что нужно каждый раз рисовать табличку Excel и попытаться всё превращать в метрику.

Так вот, неформальные признаки (можете их, конечно, формализовать, если хотите) выглядят так:

1. Насколько люди считают нужным держать своё слово. Насколько сотрудники соблюдают договорённости. Можно их измерить по принципу «Раз, два, три, четыре»: раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. То, что сотрудник один раз в значительный период по очевидному форс-мажору что-то не соблюдает – это случайность. А может быть, у вас тенденция или закономерность и люди весьма творчески относятся к договорённостям – это даже у вас корпоративная традиция.

2. Насколько люди вообще соблюдают правила, известные им.

Понадобится ли вам логарифмическая линейка или вполне достаточно первой части народной мудрости «Оглянись вокруг себя», а вторая часть литературного выражения звучит так: «Не происходит ли чего неприятного?».

Зачастую авторитет линейного руководителя разрушается вышестоящим начальством. Например, вышестоящий руководитель отменяет указания линейного руководителя, принимает решения в отношении работников, не ставя линейного руководителя в известность, даёт дополнительный выходной, в котором отказал руководитель или даёт другое задание работнику, разрешая игнорировать задания непосредственного руководителя. Подскажите, как в такой ситуации удержать авторитет руководителя?

Александр Фридман: То, что описано в вопросе в просторечии называется нарушением субординации. И оно действительно страшнейшим образом дискредитирует авторитет руководителя. Сохранить его в такой ситуации чрезвычайно сложно, потому что вам придётся выбирать: отстаивать авторитет и рисковать положением в компании или позволить с собой обращаться так, как это делает вышестоящий руководитель.

Я за вас выбор делать не готов. Что по сути это означает? Если вышестоящий ведёт себя неправильно, то вы должны, не нарушая его авторитета, когда он что-то делает публично, потом подойти к нему, попросить аудиенцию и сказать: «Уважаемый Пётр Петрович. То, что вы делаете, разрушает мой авторитет. Я, к сожалению, гораздо хуже смогу выполнять те обязанности, которые вы от меня ожидаете. Поэтому я буду чрезвычайно признателен...» и так далее.

Вы на это готовы? Вперёд. Вы готовы отстаивать свои полномочия? Вперёд. Просто мне неизвестны способы «мантраобразного» изменения вышестоящего руководителя. С вышестоящим вы можете:

1. Вступить в переговоры.

2. Молиться о просветлении.

3. Плакать.

4. Уволиться из этого места.

Я вижу 4 варианта, а какой вы выберете, я не знаю. Выбор есть всегда.

Польский философ и писатель Станислав Ежи Лец сказал: «Безвыходным положением мы называем ситуацию, очевидный выход из которой нам категорически не нравится» – (смеётся).

Как требовать выполнения задач не в жёсткой форме, но и чтобы держать свой авторитет руководителя?

Александр Фридман: Хороший вопрос. Как влезть на ёлку и не поцарапаться, да? Есть и иные трактовки этой версии.

Знаете, на самом деле метод, конечно, есть. Кстати, ещё один неформальный критерий вашего авторитета – можете ли вы обеспечивать нужные параметры функционирования ласковой улыбкой? Меня в своё время учили, что повышение голоса свидетельствует о потере авторитета. Это не значит, что не надо повышать голос. Это значит, что если вам часто приходится «брать горлом», значит с авторитетом у вас, как говорят японцы, «кимоното херовато».

Гарвардская школа переговоров даёт очень хороший подход: «Мягко с человеком, твёрдо с проблемой». Это означает: достаточно вежливая интонация и достаточно твёрдые формулировки. Но это только один шаг, потому что авторитет держится вот ещё на чём: что вы будете делать, если это не подействует?

Как учит Владимир Константинович Тарасов в своей новой книге «Непреклонная воля» (кстати, я её очень рекомендую), правила и принципы, не подкреплённые чётким пониманием и готовностью воплотить последствия за их нарушения, являются не более, чем благими пожеланиями.

Примерно так в эту сторону можно «танцевать».

Статья написана по материалам вебинара.