Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Просто о сложном: типы подчиненных

цитата, Владимир Тарасов, цитата Тарасова

В этой статье Владимир Константинович Тарасов отвечает на интересный вопрос об идеальном подчиненном и подробно раскрывает характеристики всех типов сотрудников.

Ф. Тейлор сказал: «Из двух кандидатов, одинаково пригодных для работы, выбирают наиболее глупого». Поясните пожалуйста, как это соотносится с идеальным подчиненным? Ведь идеальный подчиненный априори должен быть лучше всех остальных.

Владимир Тарасов: Идеальный подчиненный руководствуется принципом «Управляй из любой точки». Руководитель управляет, но и он управляет руководителем. Помогая ему, он управляет им. Например, хороший помощник напоминает ему: «Вы забыли позвонить. А после беседы с этим человеком вас ждут еще 8 человек» и так далее.

Управляет ли он своим руководителем? Да, управляет! Но к радости руководителя, потому что он снимает заботу о многих вещах. Точно так и идеальный подчиненный: он должен помогать руководителю.

Всех подчиненных мы делим на 7 типов. Как мы подчиненных делим на типы? Ведь один подчиненный может нам семь реакций показывать. Но мы предполагаем, что один чистый подчиненный показывает одну реакцию. Эти функции занимают время, и чем в это время занимается подчиненный – отобразим в виде таблицы. Они все занимаются разными вещами.

типы подчиненных, 7 типов подчиненных, Владимир Тарасов, Тарасов

Начнем с третьего типа.

Лояльный подчиненный

Как он реагирует? Когда руководитель разрабатывает приказ, распоряжение, он не мешает. Ну правда: человек думает, зачем ему мешать? Это реакция лояльного подчиненного. Когда руководитель доводит приказ до сведения подчиненных, он старается «узнать букву» и понять дух приказа. Когда идет контроль исполнения, он спокойно к этому относится. То же и во время санкций: он к ним спокойно относится.

Приверженный подчиненный

Как он реагирует? Немного по-другому. Когда руководитель разрабатывает приказ, он не только не мешает, но и создает условия по возможности. Он не мешает руководителю думать, но подаст ему чашечку кофе, на какой-то звонок ответит (если он понимает, что он может на него ответить), подложит калькулятор, если надо считать. Он незаметно воссоздает условия, не мешая при этом руководителю. И он благодарен ему за это.

Что делает приверженный подчиненный, когда руководитель доводит до сведения информацию? Старается «узнать букву», понять дух и помогает понять другим. Например, я объявляю какое-то свое решение. Лояльный подчиненный старается все узнать, а если ему что-то не понятно – задает вопросы для понимания. И это нормально. Приверженный делает то же самое, но если есть вещь, которую он понял, но другие точно не поняли, он задает вопрос, как будто он не понял. Я благодарен этому вопросу, потому что он в точку попал – надо было это разъяснить. То есть он это сделал для того, чтобы и другие тоже поняли, но только из моих уст.

Приверженный подчиненный охотно поддается контролю. Что это напоминает? В классе учитель задает вопрос: сколько будет трижды восемь? Кто-то сидит, например, лояльный: его спросят, он и ответит. Но приверженный поднимет руку, чтобы учитель видел, что он знает, не важно, вызовут его или нет. Но он показал, что он знает. Лояльный же просто молчит.

Что касается санкций, приверженный подчиненный с благодарностью относится к санкциям: и к поощрениям, и к наказаниям. Понятно, что он благодарен поощрениям, но почему он благодарен наказаниям? Потому что наказания всегда точнее поощрений. Это лучший способ корректировки.

Делаем мысленный эксперимент. Вы у меня работаете, и нормально работаете. Я даю вам премию в 300 евро. Вы у меня спрашиваете:

– За что?

Я шучу:

– Для хорошего настроения.

Вы улыбнулись и от меня отстали.

Другой вариант. Я вас штрафую на 300 евро.

Вы спрашиваете:

– Почему?

Я отвечаю:

– Для плохого настроения.

Вы не удовлетворитесь, вам надо объяснение. Наказание требует большей точности. Поэтому часто руководители охотнее награждают, чем наказывают подчиненных. Они перепоручают это другому, потому что там и точность нужна, и оспаривание будет.

Но поскольку оно понятнее, приверженный подчиненный с благодарностью относится и к наказаниям. Он лучше понимает, что хочет руководитель, его задача – лучше работать. То есть, быть пальцем, и головой, и ногой руководителя. Идеальным пальцем, который не болит, не доставляет забот; мозгом, который нормально работает, ногой, которая хорошо ходит. Поэтому когда его критикует и наказывают, он благодарен, потому что это лучше помогает ему понять, как поступать.

Сверхприверженный подчиненный

Когда руководитель разрабатывает приказ, он требует создания условий, мешая руководителю.

Например, говорит руководителю:

– Вам надо поесть, вы давно не ели.

– Потом поем.

– Нет, вы должны поесть.

– Слушай, ну потом поем.

И начинается...Он такой, слишком заботливый. Была такая сказка детская про услужливого зайца, который мешал лосю спать, подкладывая ему для удобства камешек под голову, отгонял мух, мешал ему. Закончилось все тем, что лось встал и ушел в другое место. Вот это сверхприверженный подчиненный.

Как он поступает, когда доводят до сведения? Старается узнать, понять, но еще и сам старается разъяснить другим. Но разъяснение не всегда правильное. Он руководствуется лучшими побуждениями, но все что слишком, не всегда хорошо. Как говорят: «Все яд, и все лекарство». Все слишком. Он мешает этим руководителю.

Как он реагирует на контроль? Он сам на него набивается. Как ученик, который отлично знает предмет:

– А у меня проверьте пожалуйста, у меня проверьте!

– Ну хорошо, давай!

Хотя понятно, что все ему ясно, и время не хочется тратить на него. Он оттягивает время руководителя.

К санкционированию он относится по-разному. Он благодарен поощрению, и неизвестно как относится к наказанию. Его наказывать опасно: он может слезы благодарности пролить, может в окошко выброситься, а может стать врагом. Непредсказуемая реакция. Это обычно несколько экзальтированная особа.

Недовольный подчиненный

Все нормально, но он недоволен. Когда руководитель занят разработкой приказа, он ворчит: «Вот, занимаются, тут все горит, а они там ерундой занимаются». Когда доводят до сведения подчиненных, он стремится «узнать букву», а дух его мало волнует.

Он говорит:

– Скажи, что я должен делать?

– Вот, для того чтобы...

– Да не надо «для того чтобы». Скажи, что я конкретно должен делать?

Такая позиция. Вникать он не собирается.

К контроллеру он плохо относится: пристает, высмеивает.

К санкциям относится недовольно, бывает недоволен и поощрениями, а не только наказаниями.

Неисполняющий подчиненный

Когда руководитель занят разработкой, он прерывает его:

– Мастер, куда класть ключи?

Мастер думает.

– Ладно, сами разберемся. Не напрягайся.

Или в кабинет врывается: « Я больше ждать не могу, у меня бумаги...» И так далее.

Прерывает почему? Потому что подозревает, что когда будет решение, оно ему может не понравиться. Потому его тело хочет прервать это процесс под каким-нибудь предлогом.

Когда доводят до сведения, он старается уклониться от ознакомления. Например, когда на оперативном совещании распределяют задания, он стремится уйти в туалет, чтобы меньше досталось. Как некоторые из компании покидают ресторан, когда пора расплачиваться. Какие-то дела появляются в этот момент.

От контроля исполнения уклоняется, оттягивает возможность контроля. Уклонение от контроля имеет подоплеку: все равно ведь рано или поздно проконтролируют. Но смысл уклонения заключается в том, чтобы проконтролировали не сейчас, а потом. Что дает «потом»? Оно дает право не отвечать на некоторые вопросы, потому что забыл. Важно получить право на то, чтобы не помнить. Как ребенок, что-то сделал плохое, а потом он не помнит, если не сразу разобрались.

Когда кто-то потратил наши деньги:

– А это что за бумажка, это откуда? На чек похожа?

– Да не знаю, забыл. Было-то три недели назад...

А если это было сегодня? Как это забыл? Поэтому такой ход уклонения связан с тем, чтобы получить «право на забывание».

От санкций этот типаж уклоняется. В основном от отрицательных, негативных санкций. Как? Например, что-то нарушил, завтра вызывают на ковер. Завтра он уходит на больничный на две недели. А там уже злость пройдет, все забудется.

Перехватывающий управление подчиненный

Когда руководитель разрабатывает решение (порядок), он занимается рекламой иного порядка: «Вот, американцы так делают». Или: «В фирме, где я работал, вот так этот вопрос решали». Он еще не знает, как будет, но уже рекламирует иной порядок.

В чем смысл рекламы иного порядка? Двоякий.

Первый смысл, что это станет известно руководству, и его привлекут к разработке порядке. Это здорово, если это так.

Второй вариант – не привлекут. Тогда, если ему этот порядок не понравится, то он как бы получает моральное право этот порядок осуждать. Почему? Потому что он был за тот порядок, а этот – другой. Поэтому перед коллективом он имеет право относиться к порядку отрицательно и коллектив понимает, почему так. Человек, который совершает плохие поступки, не в одиночестве. Ему хочется, чтобы коллеги морально его не осуждали, на его стороне были. Поэтому чтобы завоевать коллег, важно рекламировать иной порядок.

Когда доводят до сведения, перехватывающий управление стремится досрочно узнать новый проект, получить инсайдерскую информацию. Тогда, когда раньше времени знаешь, что будет, это замечательно. Как при приватизации в любом государстве: первое, что приватизируется – это законодательство, потом все остальное. Когда определенная группа людей уже знает эти законы, а остальные не знают, последние переходят к шапочному разбору.

Перехватывающий управление досрочно набивается на контроль. В чем смысл? Непростое дело. Нужно знать русский стиль работы. Например, дано задание для выполнения в полном объеме к конкретному сроку. Русский стиль такой: сначала не приступаем, потом «раскочегариваемся», потом совершаем «трудовой подвиг», и в конце бросаем работу немного недоделанной.

Исходя из этого стиля действует перехватывающий управление.

Первый вариант. Он понимает, что задание ему никак не выполнить, или ему лень выполнять задание. Но результат будет маленьким. Поэтому он лишает права на незнание руководителя, приходит постоянно к нему с вопросами в процессе выполнения. Руководитель видит это и думает: «Ну конечно, чего с него ожидать?». Он столько выполнил, вроде и ругать нельзя, еще срок сдачи не пришел, но с другой стороны, руководитель и так не ждет, что он справится. Это очень важно: и не справился, и сильно не попало. Руководитель-то знал, что ему не по силам. Он ведь не обманул руководителя, не обнадежил, он просто его потихонечку лишал права на незнание.

Второй вариант. Дело в том, что в каждом деле концовка бывает самой неприятной. Как наши строители, они всегда что-то не доделают. Так и перехватывающий управление: во втором варианте действий приходит уже в конце к руководителю с вопросом, когда уже практически работа сделанная. Он и бросает работу. Хороший ход. Конечно, руководитель должен понимать его схему и все контролировать.

Что касается санкций, этот типаж занимается самосанкционированием. Что это значит? Провалил задание, выполнил 80% плана, его собираются наказать, а он своих подчиненных награждает. Почему награждает? А потому, что объективной была ситуация, что дай Бог 60% сделать, а они 80% достигли. Пусть меня накажут! Но все знают, что ситуация была сложной, и как-то тяжело наказать после этого. Или наоборот: стрелочника наказал по всем пунктам, тогда его можно уже не наказывать. Он проявляет активность, поощряет наказания, забегает вперед, и тем самым «вышибает» немного стул из-под того, кто его собирается наказать.

Воюющий подчиненный

Воюющий значит обманывающий. Война – путь обмана. Ни в одном типаже мы не имели дело с обманом.

Что он делает, когда руководитель только думает над разработкой приказа? Он распускает слухи: «Нас сейчас всех поувольняют! Предприятие «сольют», продадут!».

Когда доводят до сведения, он стремится «понять букву» и извратить дух. Преподнести все в другом, извращенном свете.

Когда идет контроль исполнения, он занимается подтасовкой данных. Такой стандартной подтасовкой, чтобы было трудно уличить. Он старается отчитаться немного раньше, чем требуется. Для чего? Пока там сочиняют форму отчетности, ему важно отчитаться по тем показателям, которые ему выгодны. Полный отчет, подробный отчет с деталями: будет возникать впечатление очень правильной и хорошей работы, а на самом деле, если ему дать формочку сверху, где все предусмотрено, то по ней он будет выглядеть неважно. Это как раз опирается на то, что есть ложь, большая ложь и статистика. Если показатели, по которым подчиненные отчитываются, они сами придумывают, может получиться извращенная картина. Всегда надо сверху давать подчиненным показатели, по которым надо отчитываться, свои «контрольные точки», а не давать им свободу в отчетности.

Если воинственного поощряют, он славен акциями возмездиями: «Если ты меня лишил премии, я все расскажу налоговому инспектору».


Кто из этих типажей является идеальным? Конечно, приверженный подчиненный.



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

Используется защита от спама reCaptcha от Google
Конфиденциальность | Условия использования

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.


Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!

Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку