Мы продолжаем цикл статей, в которых собраны ответы на вопросы, которые мы задали Петру Кудасову, эксперту по экспресс-найму, обучению менеджеров и руководителей отделов продаж.
Как нанимать молодых специалистов свободолюбивого поколения Z? Существуют ли триггеры, помогающие «отсеять» некомпетентных кандидатов? Какие способы удержания новичка в команде? Ответы на эти и другие вопросы – в нашем материале.
Пётр, Вы один из новых бизнес-тренеров Онлайн-школы Premium Management. Расскажите несколько интересных фактов о себе.
Пётр Кудасов: Самый интересный факт обо мне – это то, что я изначально не тренер ни по найму персонала, ни по рекрутингу. Я – коммерческий директор, который переработал технологию продаж в систему подбора персонала. Отличие в том, что я отношусь к найму персонала как к технологии на стыке интернет-маркетинга, продаж, переговоров, психологии и традиционных инструментов рекрутинга.
Скажите, сколько сотрудников было нанято Вами?
Пётр Кудасов: Буквально недавно обсуждали с сотрудниками этот вопрос: по нашим подсчётам, за последние 8 лет, нами как командой нанято 1100 человек, из которых лично мной было нанято почти 700 человек. За 2019 год мы наняли порядка 400 человек. В 2018 мы наняли 200 сотрудников, и до этого было 500 человек. Получается достаточно большая сумма, и когда понимаешь, сколько человек, сколько судеб прошло, приходишь в шок. И это только те, которые устроились, не считая тех, кто был на собеседовании, а также людей, которые сначала устроились, а потом ушли из компании.
Если взять крупную компанию, которая нанимает сотни сотрудников ежегодно. За сколько времени она смогла бы закрыть такой объем (1100 сотрудников)?
Пётр Кудасов: Смотря с какой компанией сравнивать. Недавно я был в офисе у группы компании «Пик», для которой мы подбираем сотрудников. По моим подсчетам они в месяц набирают не менее 50 сотрудников (офисные позиции). Получается, чтобы помочь с наймом этой компании, для нашей команды понадобится 1 год 10 месяцев. Это будет команда из 6-8 профессиональных HR-менеджеров (full-time, 40 часов в неделю).
Существуют ли триггеры для отсева кандидатов? Назовите 2-3 триггера.
Пётр Кудасов: Можно выделить личные триггеры и триггеры по компетенциям. Первые триггеры, по которым мы отсеиваем специалистов и кандидатов – это отсутствие необходимых автоматических навыков. Что имеется в виду? Часто люди отсеивают кандидатов на основании того, «нравится или не нравится», «что написал и что говорит».
Я, как продажник и как коммерческий директор, не верю ни единому слову, которое говорит кандидат. Покажи мне свои навыки, которые ты имеешь, прямо здесь и сейчас, прямо при мне. Что ты сделал с 9 вечера вчерашнего дня до 9 вечера сегодняшнего дня? И вот тогда будем разговаривать.
О себе говорить и писать могут разное. Многие хорошо пишут резюме, многие вместо того чтобы хорошо работать, учатся хорошо писать резюме и проходить собеседования. Поэтому я требую, чтобы человек показал, что он умеет делать.
С другой стороны: какое самое главное требование, о котором многие говорят?
Меня часто просят: «Найди нам просто хорошего человека. Хорошего человека, с которым было бы комфортно работать». Самое интересное, что чем выше должность, тем выше потребность именно в хорошем человеке.
А это личные качества (мы проверяем по спиральной динамике, практической характерологии, системе ценностей, по активности нервной системы). Последнее качество, которое они смотрят, это, в принципе, сходится ли данный человек по темпераменту со своим будущим руководителем. Оказывается, это и есть «хороший человек».
Часто спрашивают, «горят» ли глаза у кандидата. Но это самое большое безумие, которое может быть! По статистике, 4% населения страны склонно к сумасшествию. Получается, у каждого 25 человека будут «гореть» глаза – по умолчанию.
Итак, перечислим, на что обратить внимание. Это автоматизм, поведение, практика, личные человеческие качества, – чтобы с ним было приятно и комфортно иметь дело.
Назовите две наиболее частые ошибки при найме персонала и как их можно избежать?
Пётр Кудасов: Самая частая ошибка – это верить кандидатам. Нужно верить не словам, резюме, а тому, что он умеет сделать прямо при тебе.
Ты продажник? Позвони сейчас клиенту. Ты руководитель отдела продаж? Прослушай звонки и прокомментируй их. Ты финансовый директор? Вот тебе табличка, при мне за полчаса сделай вывод, обработай информацию так, чтобы я увидел, что ты умеешь делать. Ты программист? Тут же напиши, где здесь ошибка в коде или с нуля набросай какой-то блок-модуль. Всё очень просто. Нужно смотреть на автоматизмы.
Наконец-то сотрудник в новой команде. Есть ли способы, чтобы его удержать? Что можете порекомендовать?
Пётр Кудасов: Для удержания топовых сотрудников я рекомендую использовать «твёрдые» и «мягкие» техники. Если говорить про «мягкие» – нужно знать, что сотрудники уходят не из компании, а от руководителя. Поэтому если сам руководитель замотивирован, чтобы этот специалист остался у него в компании, он с ним будет общаться. Я рекомендую в течение первого рабочего дня каждые два часа общаться с сотрудником. Потому что он может уйти после первой «курилки», первого обеда, или после первого разговора со старыми сотрудниками (которым не всегда выгодно, чтобы к ним в команду приходили люди сильнее их).
С другой стороны, для того чтобы сотрудник быстрее пришёл, необходимо учитывать этапы групповой динамики. Понимать, что после этапа групповой эйфории («вау, всё понятно, как всё замечательно!») обязательно придёт этап групповой агрессии, когда он будет разочарован (даже если изначально были очень хорошие эмоции). Чем больше изначально сотрудник «влюбится» в компанию, тем больше в ней потом он будет разочарован. Один мой близкий знакомый говорит так: «Чем сильнее очаровываешься, тем больше разочаруешься».
Вы говорите про технологию найма. К каким отраслям она применима?
Пётр Кудасов: Расскажу, по каким отраслям мы нанимали. Местами технология кажется чудесной, чудодейственной, потому что мы очень быстро с её помощью нанимаем людей.
В первую очередь это офисные специалисты, потому что нам их чаще всего заказывают. Где-то 2/5, кого нам заказывают – это менеджеры по продажам (их сложнее всего найти в силу высокой конкуренции). Где-то 1/5 – топы, 1/5 – это офисные специалисты разных профилей, и 1/5 – это люди в регионах, где вообще мало кадров, где нужны удалённые специалисты или удалёнщики.
Для кого это подходит?
В принципе, технология подходит для всех отраслей: для программистов, офисных специалистов, для разнорабочих, потоковых сотрудников. Если система мотивации в рынке (или ниже рынка не более чем на 10-20%), тогда можно найти работников. Если потребности работодателя адекватные – тоже можно сотрудников найти. Самое главное упирается не в технологию, потому что с её помощью можно подобрать любые должности. Ограничения «упираются в голову» работодателя.
Если есть выборка, есть база, можно всегда подобрать человека. В Нижегородской области, в селе, мы нанимали для одной компании сотрудников. В небольшом селе, где живёт 500 человек, есть небольшое производство по выращиванию семян (семенного материала). Мы собирали людей в округе 70 км и закрыли позиции 4-х менеджеров по продажам за полторы недели. Просто работали по другим каналам найма. Где-то сложнее, где-то проще. Но это технология найма сродни технологии продаж. Примерно так же она анализируется, есть портрет кандидата, выбираются каналы коммуникации, выгоды, преимущества, офферы, сроки закрытия, статистика, конверсии, и так далее. Примерно то же самое.
Какой сейчас спрос на молодых специалистов из поколения Z?
Пётр Кудасов: Если мы говорим про людей, которым сейчас 18-20 лет, я бы не рекомендовал никому нанимать тех, кто ещё учится (студент), потому что это самые нестабильные сотрудники. Почему? Потому что они ещё не определились. Я бы и сам себя не нанял в этом возрасте.
С другой стороны, есть отдельные отрасли и индустрии, которым подходят такие сотрудники. Это инстаграм, продажи через мессенджеры, чат-боты, а также работа с социальными сетями и западными рынками. Вот там молодежь лучше всего себя чувствует.
Я в восторге от того, какие нестабильные, но в то же время свободные сотрудники и кандидаты нового поколения. Потому что эти люди будут делать работу, исходя из своих лучших знаний и лучших компетенций, а не исходя из страха.
В чём преимущества сотрудников поколения Z?
Пётр Кудасов: Они очень быстро находят варианты. Для работодателей это и хорошо, и плохо. Эти сотрудники – мастера работы в поисковиках, могут найти любую информацию мгновенно. Поэтому если вы себя будете вести некорректно, они в течение часа-двух смогут найти себе другую работу.
Например, моя мама, отец, для того чтобы найти новую работу будут долго спрашивать, думать, собираться. Новое же поколение привыкло к тому, что информации сегодня много, а ресурсов – достаточно. Мы живём в экономике изобилия, и они мыслят тем, что рынок изобилен, и вариантов много. Поэтому они и находят эти варианты.
Недавно я преподавал в городе Пенза. Одна сотрудница, которая работала в той компании, сказала мне: «Я никогда не размещала резюме на hh (сайт HeadHunter). А вообще так можно трудоустроиться? Я думала, что работу получить можно только через знакомых...».
Особенно людей поражает, если при них открываешь сайт hh, вбиваешь вакансию, по которой они работают, а затем сравниваешь зарплаты в их городе с зарплатами в других городах или на сайтах удалённой работы. У людей просто открывается новый мир.
А молодежь это всё уже умеет. Это их преимущество. Они умеют работать с информацией, они открытые и более смелые. Потому что они понимают, что самое страшное, что может быть – это просто потеря времени. Они работают там, где они могут себя проявить.
Какая мотивация у сотрудников поколения Z?
Пётр Кудасов: Да как и раньше – побольше получать, поменьше работать. Ничего не изменилось. Как у Булгакова: «Люди не меняются. Только москвичи используют квартирный вопрос».
Квартирный вопрос остро стоит у москвичей (как и у других горожан). Если вы живёте дальше, чем в часе езды от своей работы, скорее всего не проработаете в этом месте больше двух недель. И я часто слышу подтверждение этому от своих клиентов.
Мотивация у молодежи:
1) работа, на которой они смогут себя проявить;
2) половина молодых сотрудников хотят «посмотреть, попробовать», и в перспективе открыть своё дело.
Было время, когда люди боялись идти в бизнес. Сейчас все очень хотят туда идти. Многие хотят быть блогерами – сейчас люди ориентированы на свободу, «сверхдоход», «сверхпотребление». Но они не понимают, что для этого нужно и «сверх» работать. Они хотят многого, но не всегда понимают, какие усилия необходимо вкладывать. Здесь помогает наставничество, работа с более взрослыми и опытными коллегами, это расставляет всё на свои места.
В чём их отличия перед поколением Y?
Пётр Кудасов: Я – представитель поколения Y и помню, что такое, когда в семье в 90-е годы просто не было еды. Когда на Новый год было праздничное блюдо – суп, и какое-то печенье с маслом на десерт. Замечательные новогодние праздники!
Я понимаю, что у нового поколения такого не было, они привыкли к стабильной внешней среде. Моя бабушка всегда хранила мясо, тушёнку – запасы на случай войны. Нынешнее поколение и поколение 80-х уже отучены от этого.
Поколение 80-х верит в себя. Они понимают, что пережили сложные времена, ко всему готовы, у них есть понимание запаса. И они более реалистичны, поэтому часто себя ограничивают, так как исходят не только из позитивных ожиданий, как это делает молодое поколение. Они, можно сказать, наиболее реалистичны. Это те люди, которые в течение пяти ближайших лет будут вершить судьбу нашей страны. Потом передадут управление разбитным детям 90-х и нулевых.
Как же работать с этими людьми?
Следует работать чётко: график, задачи, человеческое честное отношение. Эти ребятки уже более-менее умеют пользоваться интернетом, находить информацию, имеют свободу и понимают не только хорошие возможности, но и негативные сценарии. Это даёт им больше адекватности.
Как строить программу адаптации под поколение Z?
Пётр Кудасов: Я обучал с 2007 года разных специалистов и привык любое обучение делать в формате игры. Что это такое, чем характерна игра? Это когда люди знают, что нужно делать, куда они могут вырасти, а также позитивный и негативный исходы, важно чтобы у них был наставник. Точно так же прописывайте с ними «сценарий»: по каким правилам можно играть, какие квесты необходимо выполнить, какие есть «звёздочки».
Игровая механика очень хорошо зашла в одной компании, когда в течение дня сотрудники новичкам и «старичкам» раздавали звёздочки, смайлики, радуги и прикрепляли их на общую таблицу dashboard. Они постоянно мотивировались маленькими эмоциональными вещами. Чем больше обратная связь, чем быстрее она происходит, чем больше позитивного опыта накапливает человек, и тем быстрее он становится «своим» в компании.
Обращаем внимание на жёсткую структуру (это график обучения, система адаптации, система контрольных карт). Очень рекомендую использовать видеообучение. Часто во время семинаров в разных регионах России я рассказываю о технологии скринкаст (screencast). Люди приходят от неё в большой восторг, так как можно не рассказывать каждому сотруднику по пять раз на день одно и то же. Можно один раз записать на видео и давать каждому новичку для ознакомления с картой контроля знаний. Очень просто. Ну и не забываем об игровой механике (что, как сделать), с обязательным закреплением всего в системе контрольных карт.
Что Вы цените в соискателе и вообще в людях? Какие качества?
Пётр Кудасов: Первое, что я ценю, это увлечённость. Мне нравится видеть, что человек кайфует от своей жизни, работы, от того, чем он занимается.
Второе – это ответственность, когда человек отвечает за то, что он делал или сделал. Когда он понимает, что любая реакция, которую он получает от мира – это ответ на его какое-то адекватное или неадекватное действие. Ответственность – это умение видеть и распознавать ответы мира от событий, людей.
Третье качество – экологичность. Что бы ни делал человек, после него остаётся только свет, тепло, любовь, счастье. Особенно, если мы говорим про найм, так как нанимать нужно людей, которые бы были счастливы работать в этой компании, и работодатели были бы счастливы, что у них работает такой человек.
Это всё накладывается на базу фундамента, состоящего из компетенций человека. Потому что компетенции отрасли люди нарабатывают за 3-6 месяцев. Длительные компетенции (навыки продаж, управления, закупок, языковые навыки) получают от 2 до 6 лет. Тогда как базовые ценности закладываются на протяжении 6-8 лет, и, как правило, в детстве.
Мы благодарим Петра за содержательные ответы, интересные примеры и ждём продолжения!
Вашему вниманию - запись авторского вебинара Петра Кудасова "Найм лучших сотрудников за неделю".
Приятного просмотра!
