Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

«Проблемы молодого специалиста»

Ответы на вопросы. Пётр Кудасов

молодой специалист, начинающий специалист

Сегодня мы поговорим с Петром Кудасовым, экспертом по экспресс-найму, обучению менеджеров и руководителей отделов продаж. Для старта мы выбрали интересную тему «Проблемы молодого специалиста».

Поговорим о новичках в компании, – о тех, кто только поступил на работу (независимо от возраста).

Молодые специалисты должны отстаивать свой профессионализм сильнее, чем специалисты в возрасте? Ведь первые опираются на знания, полученные в вузе, а вторые - на опыт. В вузах дают новейшие знания о предмете, а специалисты зачастую опираются на свой опыт: как научились что-то делать, так они по шаблону и действуют. Возникают некоторые вопросы. Если мы рассмотрим эту тему со стороны работодателя: где он выигрывает и где проигрывает, когда нанимает молодого специалиста?

Пётр Кудасов: Давайте смотреть по практике. Чаще всего, когда к нам обращаются, нас просят подобрать специалиста к себе в команду из отрасли, то есть человека, который уже имеет опыт, понимание того, как работать в этой отрасли. И главное преимущество немолодого специалиста, опытного в этой отрасли, так это то, что у него быстрее проходит адаптация. Но у молодых специалистов, как правило, значительно больше мотивации, амбиций, желания себя проявить. Потому что часто бывает так: приходит «заслуженный» специалист в компанию, он уже заслужил всех и всё, и ему нет смысла что-то доказывать. На мой взгляд, мотивация имеет более весомое значение, чем медали, которые висят у него на кителе. Потому что эти медали – за прошлые события, а нам же необходимы будущие победы.


На какие личные качества молодого специалиста особенно стоит обращать внимание руководителю?

Пётр Кудасов: Обычно во время всех собеседований я даю кандидатам задачу прописать письменно ответы на вопросы. Затем смотрю на следующие вещи: как быстро они написали, были ли какие-то вопросы, уточнения, недочёты, другими словами, насколько качественно они подошли к этому вопросу. Далее смотрю оформление: написаны ответы ручкой или в электронном формате. Как, в принципе, человек к заданию подходит.


А что, есть разница?

Пётр Кудасов: Да, конечно, большая разница. Например, сегодня в компании вышел новый специалист, он ответ на вопрос написал от руки, – на бумаге. О чём это говорит? Это говорит о том, что нужно будет вводить новую культуру о том, что все документы надо будет делать всегда онлайн: таблицы, всю документацию, чтобы она не терялась и хранилась в каталоге компании. Чтобы мы понимали, как и что происходило.

Ещё один важный момент при первичном отборе сотрудников: мы смотрим на то, как человек доказывает свою практику. Когда мы берём новичка, мы берём не человека с возрастом, а человека, который умеет делать конкретную функцию. И смотрим на пробное тестовое задание: как он выполнил его, как написал, и как может его аргументировать и защитить.

Когда мы говорим «молодой специалист», на мой взгляд, не так важно, молодой он или нет. Он должен делать ту работу, ради которой его и приглашают на эту должность. А это всегда проверяется пробными заданиями, рекомендациями с прошлых мест работы и пробным рабочим днём. Эти вещи на 90% закрывают все вопросы.


А если рассматривать всё же молодого специалиста, который только что закончил вуз и устраивается на работу. На какие личные качества стоит смотреть? Понятно, что опыта у него ещё нет.

Пётр Кудасов: Я смотрю на активность нервной системы (смеется). То есть смотрю на то, как быстро человек соображает, быстро говорит, чётко формулирует речь, как он быстро переключается и насколько он ответственный. А ответственность проявляется для меня в двух вещах:

1. Умение быть вовремя.

2. Умение делать то, что обещал.

Быть вовремя – это одно из проявлений правила «делать то, что обещал». Это и базовые понятия культуры: ответственность, умение работать с конфликтами, умение работать в парадигме «выиграл – выиграл», или «я проиграл – он выиграл». Базовые, ключевые ценности, которые закладывает нам воспитание, а также желание вкладывать, бороться до конца, желание идти на результат. Это важно.

Плюс к этому у молодых специалистов я сейчас смотрю, какие достижения у него были в жизни. Классный вопрос, который можно добавлять на собеседовании – «Какими самыми большими достижениями в жизни вы гордитесь?». Это могут быть спортивные разряды, путешествия, просто личные победы. Имея опыт прошлых побед, человек, опираясь на них, идёт всё дальше и дальше.


Как оценить идеи и предложения от молодого специалиста, полного инициативы и энтузиазма? Например, когда руководителю на первый взгляд не до конца понятно, эффективные эти идеи или нет.

Пётр Кудасов: Очень просто – путём эксперимента. Любая работа делается для того, чтобы изменить какую-то ключевую метрику либо показатель в рамках компании. Для этого мы просто даём какой-то экспериментальный срок и спрашиваем: «Давай запланируем проект. Какие необходимы ресурсы, сколько времени, какой планируемый первичный результат?». В принципе, новый сотрудник в течение первой недели уже проявляет себя на 50-70%. И понятно, чего от него ожидать с точки зрения дисциплины, пунктуальности, культуры работы, культуры общения и умения работать на результат.

Это всё достаточно быстро видно. Если уходить от того, что найм – это какие-то конкретные, фиксированные вопросы, техники поведения, на самом деле мы отбираем человека по 4 навыкам:

1. Личные характеристики (воспитание, культура общения).

2. Профессиональные навыки.

3. Мотивация человека.

4. Насколько он с тобой сходится, насколько ты готов в него «вкладываться».

Новичок он или нет, главное – это желание и наличие психологического контакта (диалога) у руководителя и сотрудника, желание взаимодействовать. Тогда всё получится и сотрудник будет включён, вовлечён.

Часто я слышал такую историю, что вовлечённость – это главный параметр эффективного сотрудника. Потому что знания и компетенции, если они не включены в мотивацию, будут лежать невостребованными «на полочке».


Получается, что молодому сотруднику, полному идей, нужно давать права, чтобы он всё же попробовал, невзирая на возможные ошибки?

Пётр Кудасов: Как проходит обучение в наиболее эффективных структурах? Например, из самых древних: воинское искусство, госуправление. В этих структурах технология обучения всегда одна и та же. Ты приходишь и смотришь, что делает учитель, просто за ним повторяешь. Самая простая вещь, потому что мы учимся друг у друга, повторяя.

После этого прописывают инструкции, регламенты, ты просто смотришь по бумагам и пытаешься повторить то же самое, но не с учителем, а уже по бумагам. Это шаг номер два. На третьем шагу ты уже можешь экспериментировать, креативить, понимая азы и технологии, как происходит работа в компании. Потому что сначала нужно изучить «азбуку» – простые процессы внутри компании, только после этого изучать сложные процессы и креативить.

Сразу давать возможность сызнова всё строить сложно, потому что внутри компании уже есть какой-то пройденный путь, есть опыт технологий и побед, культуры.

Вот пришёл человек и говорит: «На месте этого кирпичика я поставлю звёздочку». А вся остальная структура работает под кирпичики. В чём ценность его звёздочки для этой стенки, даже если она будет замечательной?

Важно, чтобы человек понимал культуру компании, хотя бы месяц-два втянулся, понимал базовые процессы. Потом уже делал настройки.


Представим ситуацию, что новый сотрудник пришёл в компанию. Как ему наладить взаимодействие с коллективом, адаптироваться?

Пётр Кудасов: Мой любимый способ адаптации человека – сразу включить его в бизнес-процесс и посмотреть, что у него получится. Скорее всего, у него получится треть, половина или вообще ничего не получится. Но лучше всего люди взаимодействуют между собой, на мой взгляд, через игры и практику. Практика гораздо быстрее человека «включает», но в этот момент ему нужен наставник – человек, который смотрит, как он всё делает. Тогда его «включение» в процессы и адаптация пройдут быстрее.


Зависит ли процесс «раскачки» от должности? Если, например, сравнить менеджера по продажам, IT-специалиста, маркетолога. Или недели достаточно для всех?

Пётр Кудасов: Нет, конечно. Все компании, сферы, отрасли имеют разную глубину познания. Одно дело подобрать специалиста, который уже приходит с опытом, а другое дело в новой отрасли (например, в медицине), где есть какие-то внутренние протоколы, регламенты, секретность, международные права, особенности и обязанности.

Но в целом в течение первой недели человек познаёт базовые правила культуры: выживание, правила групповой динамики внутри коллектива.

У меня был опыт, я был коммерческим директором завода, и к нам поставили генерального директора. Он был мудрым человеком – первый месяц он просто ходил, смотрел, со всеми дружил и наблюдал, изучал общие системы работы. Потому что самое опасное, что можно сделать – приходить «в чужой монастырь со своим уставом». Нужно сначала освоиться. Это нормальное свойство психики – приходя, изучать, что вокруг тебя творится, а после этого уже экспериментировать, делать какие-то шаги.


Если этот вопрос рассмотреть со стороны молодого специалиста: как преодолеть скептическое отношение коллектива? Как преодолеть это отношение ещё на стадии отбора при собеседовании?

Пётр Кудасов: Давайте скажем так: что бы я делал на собеседовании, если я только что вошёл в коллектив. Самое главное на собеседовании – быть собой. Когда ты не играешь какую-то роль, сразу же исчезают зажимы, страхи, боязнь. Тогда поведение трактует твоё настоящее состояние: ты более убедителен, настоящий, и люди это видят. Если ты что-то пытаешься из себя строить, то это видно. Когда человек носит шапку не по своему размеру, ходит не в своей обуви, это заметно.

Самое важное быть congruently – соответствовать действительности. Говорить, кто ты, какой ты, кто ты есть, рассказывать как о плюсах, так и о минусах. Такие же принципы действуют, когда ты входишь в коллектив. Сначала нужно спросить, кто у тебя начальник, кто будет тебя курировать, с кем взаимодействовать, чтобы тебе назначили «маму-утку» (смеется). И уже потом у этого человека всё спрашивать, уточнять, не бояться что-то спросить.

На самом деле, задача первой недели – показать, что ты сам заинтересован, вовлечён, и быть вовлечённым, а не просто показывать. Проживать здесь жизнь, а для этого нужно знакомиться с людьми, и, самое главное, учиться делать свою работу, свой бизнес-процесс. Я бы пробовал, учился, ошибался, чаще бы просил обратную связь. Чем больше коммуникаций, тем общение плотнее и лучше.


Вопрос такой: молодой сотрудник начинает внедрять какие-то идеи. Как не скомпрометировать работу, проведённую до этого другими, не заполучив своеобразный статус «выскочки»?

Пётр Кудасов: У кого я приобретаю в глазах статус «выскочки»? У тех людей, которые до этого на этом месте работали, у своих коллег. Поэтому своё предложение я бы показывал, как ещё одну дополнительную возможность, которую они тоже могут посмотреть и им бы предлагал. Статус «выскочки» ты получаешь, когда предлагаешь не своим непосредственным руководителям и коллегам действие, а на голову выше, то есть, перепрыгиваешь «через голову». В этом случае такой статус может и появиться. Но когда мы входим в дело, уточняем процесс, в первую очередь нужно устраивать горизонтальные связи, а потом уже связи выше.

Это частая ошибка, когда человек, имея гениальную идею, идёт к самому главному. Конечно, руководитель тебя заметит, но ты ещё небезопасный для компании сотрудник и идею сразу же внедрять не будут. Скорее всего, это решение передадут твоим коллегам, которые на этой площадке работали, знают, что надо делать, и им для оценивания передадут твоё решение. Нет смысла прыгать «через голову» первые 3-5 месяцев. Нужно хорошо делать свою работу и предлагать свои идеи в первую очередь коллегам.

Как мы должны на самом деле адаптироваться в компании, давайте подумаем? Мы должны постепенно завоевывать доверие всех вокруг. Это адаптация на своём рабочем месте. Далее – соседи твоего руководителя, соседи соседей, их руководители. Всё постепенно.

Это можно сравнить с тем, когда ты с ребёнком идёшь на берег реки и с капелек песка выстраиваешь целую башню. Так и в адаптации: постепенно вокруг себя нужно выстроить фундамент, а затем идти выше. Тогда не будет поскользновений, ошибок, и этими каплями доверия и прецедентами успешной, результативной работы ты получишь доверие тех людей, с которыми работаешь. Только такими шагами, как терпение, доверие, результативность.


Как определить ту точку, когда понимаешь, что в компании оставаться нет смысла? Как понять такую грань?

Пётр Кудасов: Это сложная грань. Как правило, у сотрудника есть некоторые периоды: через 3 месяца ему кажется, что он всё понял. В следующий раз ему кажется, что он всё понял, через полгода, потом – через 2 года, 5 лет и так далее.

Каждый раз после этих периодов «всё понял» человек вроде бы осваивает один пласт какой-то и думает: «Здесь всё понятно». Но он не понимает взаимосвязи своей работы с другими отделами, компаниями, структурами. Он понимает лишь в рамках одного пласта или одного периода времени. Он не понимает подоплеку: почему именно так это делается и какие прецеденты в работе компании создали такую историю.

Чаще всего сотрудники хотят уходить через полгода. Потому что «вроде всё знаю, делаю одно и то же изо дня в день». Обычно первое желание возникает через полгода-год, чаще – через 2 года.

Когда имеет смысл уходить, если кажется, что ты упёрся в «стеклянный потолок»? Хорошая новость: мы постоянно рассматриваем резюме, поскольку я HR, и в них мы часто видим просьбу от заказчиков «не брать тех, кто меньше, чем год (два) работал на одном месте». Если это правило вы не соблюдаете, может быть так, что вас вряд ли будут рассматривать как кандидата в интересной, достойной компании.

С этой точки зрения я рекомендую как минимум год отработать на одном месте, чтобы были результаты и хорошая обратная связь. Для более крепкого закрепления в этой отрасли: опыт работы от двух лет создаёт тебе доверие как эксперта, что ты разобрался и можешь идти дальше либо в рамках этой отрасли (компании), либо ты можешь менять отрасль.

Есть такое выражение как «попрыгунчики» – это люди, которые меняют работу раз в 3 месяца и чаще. Это сразу «чёрная метка». Проработал на одном месте менее полугода – сразу большие вопросы, меньше года – частый признак, по которому формально отсеивают кандидата.

Если человек проработал 2 года, это достаточно хороший цикл смены работы, по крайней мере, при современной скорости рынка труда.


Мы знаем, что к собеседованию нужно готовиться. Есть ли какие-то особенности в подготовке для молодого специалиста?

Пётр Кудасов: Какое отличие молодого специалиста от немолодого? В том, что первый себя считает молодым. Смысл в чём? Если ты хочешь подготовиться к собеседованию, позвони в компанию, представься её клиентом, позвони конкурентам, попытайся там купить, там узнать, собери информацию из открытых источниках. Чем больше информации у тебя будет, тем менее «молодым» специалистом ты окажешься.

Победа любит подготовку, поэтому нужно готовиться. Это занимает буквально 10-20 минут, но даёт тебе на голову больше преимуществ над остальными кандидатами. Перед собеседованием я обычно прозваниваю в компанию, проверяю, как она работает, какие есть продукты. Но такие проверки делает 1 из 100-150 кандидатов, к сожалению. Это достаточно большая редкость. Но если ты просто подготовишься, какие-то материалы компании найдешь, сделаешь сравнительный анализ с другими компаниями, для тебя это будет большой плюс.


Если получилось так, что не понравилась ни одна идея, ни вторая, ни третья. Как перенаправить сотрудника, если всё же видишь в нём потенциал?

Пётр Кудасов: Что делать, если идеи, которые он предлагает, тебя не устраивают? Смотрите, человека, который приходит просто сеять идеи, называют growth hacker. Эта должность используется в IT-индустрии – это человек, который постоянно креативит и должен выдавать идеи с целью оптимизации конверсии, продаж, продукта и так далее. Это крайне редкая профессия! Профессия, где нужно постоянно придумывать идеи, очень нестандартная и необычная.

Человек на своём месте должен делать свою работу. Вот пусть он приходит и делает ту работу, на которую его наняли, а потом уже как настройку для развития работы он может придумать. Странно придумывать квадратное колесо, если ты ещё круглое не научился делать. Сначала мы делаем базовые вещи, потом сложнее и сложнее, постепенно перерастая в сложности продукта, решений и ценностей, которые ты создаёшь. Постепенно, по шагам.

Дорогие наши читатели! Это первый материал из цикла статей о подборе персонала от Петра Кудасова. Следующие публикации затронут тему нюансов подбора менеджеров по продажам и будут интересны тем, кто следит за новостями в сфере HR.

Встречаемся здесь же, на нашем сайте в разделе «Блог».

В статье использованы материалы видео-встречи.



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

Используется защита от спама reCaptcha от Google
Конфиденциальность | Условия использования

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.


Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!

Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку