Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Владимир Тарасов. Ответы на вопросы, ч. 3

О повышении сотрудников, зарплаты, о некомпетентных сотрудниках.

Картина мира, Владимир Тарасов, сотрудники, повышение

В новой статье Владимир Константинович Тарасов отвечает на вопросы о повышении сотрудников и зарплаты, как быть с сотрудниками, которые противятся нововведениям.

Как понять и убедиться, что сотрудник готов занять более серьезную должность?

Владимир Тарасов: Проверять надо начинать на малой, прежде чем на большой. Поручить ему какую-то временную группу, кому-то подчинить, для какого-то отдельного проекта, отдельной задачи. Пусть он сначала до конца поруководит чем-то маленьким и получит результат. Во сколько это обошлось, как прибыль дало и так далее. Но проверять всегда надо на малой, прежде чем доверять большой. Но лень на малой проверять, лень. Это называется «руки не доходят». Не проверяют, не проверяют, а теперь уже надо кого-то ставить, взяли и поставили, авось повезет.

Так же, как кандидат участвует, надо не брать на работу, а что-то по трудовому соглашению, что-то маленькое поручить сделать, вот и все. Скажем, в продавцы набиваются, надо сказать: «Продай нам, пять мест продай. После этого будем разговаривать». Нет? 90% сразу «отрулят» от этого.


Полагаю, вы согласны, что кадры решают все. Как корректно и экологично дать рекомендацию высшему руководству компании, что некоторые особо приближенные, неприкасаемые сотрудники мягко говоря некомпетентны и наносят компании большой вред?

Владимир Тарасов: Да, так люди говорят. Но вред компании собственников абсолютно не интересует. Их интересует вред, наносимый им. Если они не чувствуют этого, то абстрактный вред компании – это демагогия. При этом собственники бывают разные. Часто у собственников бывает такая ситуация: персонал ориентирован на разных собственников, и эта переориентация расслаивает компанию. Не сами собственники разваливают компанию, а люди, которые стоят «под ними». Соучредители возглавляют какие-то разные службы, они разваливают компанию, между ними идет вражда, и начинает все разваливаться. Представитель одной ветви компании говорит, что это вредит компании, потому что это в его «вилке», другой представитель радуется этому. Поэтому в компании нелады. Надо всегда при принятии решений ориентироваться на интересы живых людей. Если интересы совпадают с вашими, то в этой рамке и действуйте. Одни люди заинтересованы в совершенствовании управления, а другие нет. Они не могут этого сказать, а говорят, что да, заинтересованы, но ничего для этого не делают. То, что люди говорят и декларируют не всегда соответствует их внутренним целям, которые диктуют реальное управление людьми.

В каждой такой ситуации надо очень точно разбираться, чтобы правильно сделать выводы, что делать в этой ситуации. В абстрактном виде эта задача не решается.


На предприятии вводится разделение оплаты 80% + 20% для специалистов с целью повышения качественного отношения к труду. Есть лица, парализующие других сотрудников с целью противодействовать данному нововведению. Как бесконфликтно решить этот вопрос?

Владимир Тарасов: Тут не очень понятно: в итоге у них ухудшается положение или нет? Сами себе ответьте на этот вопрос. Вы бы обрадовались этому нововведению? Поставьте себя на их место. Обрадовались, приветствовали бы его, или с их точки зрения, с их позиции вы не смотрите? Если бы вы не обрадовались, тогда почему они должны радоваться? Значит, вы тогда просто ориентированы на ухудшение общего положения. Ухудшение положения возможно в ситуации кризиса, когда у всех ухудшается положение, нестабильность, приходится всем «затянуть пояса». Но если ничего такого не происходит, вы просто хотите ухудшить положение своих работников в ситуации, когда ничего не случилось, тогда ждите от них сопротивления. А уж что там происходит, это уже дело десятое. Важно, что вы в принципе не правы, если ничего не изменилось, а вы ухудшаете положение своих работников.

Другая ситуация, когда у каких-то работников ухудшилось положение, а у других улучшилось. Если оно ухудшилось у работников, которые «дурака валяли», а теперь они меньше получают, то тогда другое дело. Сначала зачинщиков можно один раз предупредить, а потом просто расстаться.


Подскажите, как замотивировать сотрудников не бояться информировать о возможных важнейших проблемах и предлагать варианты решения проблем?

Владимир Тарасов: Когда сотрудники боятся информировать о возможных важнейших проблемах и предлагать варианты решения проблем? Они боятся тогда, когда у руководителя, не дослушав, возникает установка негативная – в отношении либо человека, либо идей, которые он высказывает. Ты начал говорить, а они уже поняли, к примеру, куда ты клонишь, и уже отрицательная установка, и теперь надо как-то «отползать» от того, что хотел сказать. Это по преимуществу женская черта, у женщин очень тесная связь между двумя полушариями, поэтому это не вина женщины, а вина того творца, который женщин сотворил в отличие от мужчин. Но женщинам он дал много преимуществ других, но вот это недостаток – то, что быстро возникает негативная или положительная установка. Из-за этой установки у женщин, из-за положительной, например, возникают такие ситуации: если понравился продавец, могут купить то, что не надо. Не понравился – не купят то, что надо.

Мужчины не обращают внимание, хороший продавец или плохой, а у женщины обязательно к товару прилагается тот человек, который его продает. Это как единое целое. Поэтому женщинам очень трудно излагать идеи или же проблемы (если женщина – начальник), потому что возникает мысленная установка, и человек «сжимается» сразу же. Есть и такие мужчины тоже, конечно, с женским таким характером. Они необязательно плохие руководители, бывают и хорошие, но у них вот что-то такое в физиологии есть.

Если вы за собой такую черту знаете, надо вырабатывать умение выслушать до конца без установки.

Кроме того, не надо быть быстрым ни на оценки, ни на какие-то решения.

Знаете, были такие ребята – чекисты в России. Сейчас они не называются чекистами, это что-то другое, это бизнесмены. А вот раньше были чекисты, про которых говорили, что им «надо иметь горячее сердце, чистые руки и холодную голову». Обратите внимание: холодную голову! Это очень важное требование! Они там расследовали, поэтому там это было очень важно. Вот и руководитель должен иметь холодную голову. Сердце пусть будет горячим, но голова должна быть холодная. Тогда не будет страха у сотрудников. Вот когда сердце холодное, а голова горячая, очень плохо с таким руководителем иметь дело.


В каких случаях подчиненному необходимо повысить зарплату?

Владимир Тарасов: Обычно в тех случаях, когда вы чувствуете, что он «перерос» свою зарплату. Что значит «перерос» зарплату? Дело в том, что зарплата – разная, она ведь не просто разная ни с чего. Экономическая подоплека бывает независимая, но экономическая справедливость заключается при оплате труда в том, что воспроизводство высокопродуктивной личности, дающей много, обходится дороже, чем воспроизводство личности, которая плохо работает. Такая подоплека.

Воспроизводство одного человека требует целой инфраструктуры. Это как у звезд: требуется огромная инфраструктура, которая дорого стоит, чтобы человека продвинуть. Поэтому, когда мы смотрим с этой точки зрения, мы можем чувствовать, что если мы дадим большую зарплату, он сможет вести более хороший образ жизни, который даст ему возможность работать еще лучше.

Много есть обстоятельств, и вы должны взвешивать, что ему надо для того, чтобы он хорошо работал. Не просто повысить зарплату и он будет рад. Опыт повышения зарплаты «просто так» был в кооперативную эру. Тогда было плохое обслуживание в Советском Союзе, плохие продавцы и так далее. Кооператоры сказали, что они будут платить в десять раз больше. Тогда продавцы не будут воровать, будут вежливы с покупателями? Ничего этого не произошло. Я не преувеличиваю, тогда в кооперативах платили в десять-одиннадцать раз больше, чем в государственных магазинах. Дело в том, что есть инфраструктура, которая человека поддерживает. И она должна, собственно, все оплачивать.


Какие подходы к изменению ценностей человека? Как понять рентабельность этих изменений?

Владимир Тарасов: Ценностей для кого, наверное, для руководителя и как понять рентабельность этих изменений? Под рентабельностью подразумевается, что руководитель вкладывает в изменение человека, и понять хочет рентабельность этих изменений. Но давайте упростим задачу. Изменяя ценности, вы будете инвестировать в образование другого мышления, скажем, на курсах. Как понять рентабельность этих изменений? Понимают обычно так, без какой-то хитрой науки. Смотрят отзывы людей, как отзываются и рассчитывают, что доверие тоже будет (если есть доверие к этим отзывам). Письменным отзывам трудно доверять, но если найти знакомого, который такое обучение прошел, послушать руководителя было бы неплохо. Когда есть рекомендация от одного руководителя другому: «Да, послал, и результат был. Имеет смысл посылать на обучение». Это самая надежная рекомендация.



Поделиться в социальных сетях:


Зарегистрироваться

Используется защита от спама reCaptcha от Google
Конфиденциальность | Условия использования

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.


Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!

Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку